全面预算管理方案

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1、某企业全面预算管理体系（草案）2008年某企业总厂财务资产部25目录一、全面预算管理提出的背景3(一)企业实施全面计划管理的现状3(二)实施规范化预算管理的意义5二、全面预算所要达到的目标6(一)企业全面预算管理的总体目标6(二)全面预算责任目标体系7(三)全面预算管理的组织体系8三、全面预算管理内容9四、预算编制程序与方法9五、预算执行与监督控制14(一)全面预算执行14(二)系统业务流程图15(三)全面预算控制反馈16六、预算差异分析与调整18(一)预算执行情况分析：18(二)预算调整19七、考核评价20八、预算管理的内部审计21九、企业预算向集团预

2、算的升级22(一)集团预算政策的制定22(二)集团预算政策的下发22(三)下属企业预算的编制和审批23(四)集团接收下属企业预算数据23(五)集团审批下属企业预算数据并下发审批信息2325一、全面预算管理提出的背景(一)企业实施全面计划管理的现状某企业是建厂62年的老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题：1、预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年制订的《某企

3、业总厂资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理机构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。3、预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。

4、251、预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，一些行之有效的预算编制方法（如弹性预算、零基预算等）在某企业没有得到有效的应用。在预算编制程序方面，企业还是采取从下到上、从上到下的方式，其间存在严重的脱节，导致预算虽然比较适应企业总体发展的需要，但是因为缺乏有效沟通，难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。2、管理缺乏过程控制：当前企业预算缺乏有效的过程控制，各单位虽然在预算编制中发挥了作用，但是因为没有相应的作业指导，职责划分不够明确。在预算的执行差异分析及控制往往也只是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多单位差异

5、分析周期较长，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差，预算执行的实时控制成为各单位的软肋。3、缺乏预算调整机制：企业例外审批过多，每年临时性项目资金申请报告多达数百份。4、缺乏有效的考核激励配套措施：某企业虽然成立了经济责任制考核小组，建立了一系列的经济责任制，但这些经济责任制的内容侧重于静态的考核，缺乏全面动态的考核标准和有效的激励措施。尤其是各单位内部未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性。5、缺乏有效的信息沟通：某企业尽管实现了计算机联网，并在主要部门应用了金蝶ERP系统，但因系统覆盖面不够理想，25尚未成

6、为内部交流的有效平台。作为企业信息化重要举措的金蝶ERP系统目前仅仅发挥了基础系统功能，未能充分发挥其潜力。1、缺乏内部审计机制：在预算制定、执行、考核过程中，缺乏有效的审计监督，更谈不上预算的公开与透明。1、集团管控处于空白状态：目前集团所属企业只是进行单体预算编制，集团对企业只是进行平行汇总，未能达到集团层面有效的资金及经营管控。一、全面预算所要达到的目标(一)企业全面预算管理的总体目标根据集团十一五“通过资源有效配置、搬迁改造重组，打造业务平台，培育大产品群和’三大责任’，最终实现百亿集团。发展定位及战略目标为年平均增长速度大于23%，到2010年

7、实现销售收入130亿元，工业总产值实现100亿元，进入行业前五位”的战略规划，为达到“完成以全面预算管理为主线和金蝶K/3ERP系统的全面集成，实现财务管理从简单核算到预算、预测、控制和评价的全面预算管理的转变”的目标,我们提出了全面预算的总体目标体系：即以全面预算管理流程再造为政策导向；以金蝶K/3ERP系统管理为技术平台；以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳；最终实现六个整合：1、战略规划、业务计划、财务预算和业绩评价的整合；2、战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合；253、财务活动和业务活动互为支持的整合；4、计划体系、

8、目标体系、指标体系、报表体系和绩效考核体系从“出题”、“解题”到“评分”的整合；