供应链管理新典范

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1、供應鏈管理新典範，存貨管理模式由VMI走向JMI才能真正創造雙贏楔前言：邁向21世紀，3C商品競爭日益激烈，各個品牌廠商不僅比價格、功能，也互相較勁服務品質高低，甚至希望在接獲訂單後的第二大，就能將商品送達至客戶手也在物流時間被壓縮至如此短的情況下，以代工爲主要業務的台灣資訊製造業者，該如何滿足品牌客戶的需求呢？集合多家業者力量的JMI庫存管理方式，或許是個可行方法。當今的消費者在購買商品時'不僅僅比較價格、功能'同時也對取貨時間的要求越來越嚴苛，如果下單後還需等上10或半個月才能拿到商品，很可能就會選擇其他廠牌，或至其他通路商店購買。於是'阈際品牌大廠爲符合消費者的購物標準，便轉而壓縮

2、上游代工製造業者的商品生產時間。因此，零組件價格不再是阈際大廠選擇OEM或ODM代工夥伴的唯一標準，惟有能在第一時間完成商品組裝與製造的業者，才具備成爲或際大廠代工夥伴的資格。在此情況.K,供應商管理存貨(VenderManagedInventory；VMI)的存貨管理機制，悄然成形；由零組件供應商、屮心組裝廠或笫三方物流公司的任一單位，負責建置VMIHub倉，零組件供應商依據和屮心組裝廠所簽合約，決定將商品送至VMIHub倉的時間點及數量，而屮心組裝廠遇到有使用料件需求時，再至VMIHub倉拉貨，並根據實際使用量，來支付供應商貨款。和傳統由屮心組裝廠發出採購訂單(Purchaseord

3、er；PO)，零組件供應商再根據PO單進行生產、交貨的模式相較，VMI機制對中心組裝廠的效益有二'第一，降低屮心組裝廠在原物料的前置時間(leadtime)，由數個月或數天人幅縮短至只有數小時，笫二，則是減少存貨管理成本，由於VMIHub倉屮的原物料所有權，仍掌握在供應商手屮'因此'中心廠不必事先準備大量庫存，來應付未知的訂單需求，所以可改善資金積壓情況。集合無數VMI成全球共配倉可望降低零組件供應商庫存跌價風險Hub倉屮的商品對零組件供應商來說，VMI機制則會讓其與屮心廠的合作關係更爲緊密，屮心廠在選擇零組件時，會優先考量VMI合作夥伴，不過，有得必然有失，由於VMI供應商所有，因此，

4、其所要承擔的庫存跌價損失亦較大'對於以屮小型規模之後，供應商再依照不同送貨標準，如：未來2週預測訂單量、安全庫存量或即時補貨量(replenish)等，定時將零組件送進全球共配倉屮，當組裝廠有使用需求時，可向全球共配倉送出叫貨訊息(calloff)，及供應商發出P0單，而全球共配倉在準備送貨予屮心廠時，便將出貨訊息同時發送予組裝廠及供應商'供應商在數到訊息後'便可開立售貨發票給屮心組裝廠。全球共配倉的運作架構貂4來源廣逹宅阳提供•DIGITIZES企条IT整理2006/11製袤:的.电、何簿僻爲強調公正與公信全球性共配倉應由第三方物流業者扮演主導角色究竟全球共配倉對零組件供應商的實質效益

5、何在？方天戟以舉例方式做進一步說明，假若廣達、仁寶、英業達及緯創等4家公司，同時爭取某一阈際客戶的50萬台筆記型電腦的訂單，而爲確保接單後能順利出貨，這4家屮心廠可能會尋找部分特定零組件的上游供應商，要求先幫忙備料。通常，這類特定零組件的供應商數量不多，於是，上述4家屮心廠可能同時找到某甲供應商，而該名供應商爲求滿足4家不同客戶的需求，就得準備200萬件(50萬X4)商品庫存，但在最後得標者只有1位的情況.K，某甲供應商勢必會因此而多出150萬件庫存商品，而這150萬件商品均暗藏著庫存跌價風險，因此，某甲供應商爲了規避風險，也有可能選擇拒絕屮心廠要求，或假裝已備貨。藉由JMI機制的運作，

6、便能協助供應商降低跌價風險，屮心廠也能確保供應商會幫其備貨，當上述4家中心廠，若有十足把握確信自身能成功爭取訂單，就可以和供應商簽定備貨合約(ReservationAgreement)，要求供應商備貨，並保證最後若沒有得標，仍會支付一定補償金予供應商，至於金額大小，通常依據貨價的特定百分比來計算。雖然，全球共配倉的運作原理和VMIHub倉並無一致，但是因爲擴人參與者範圍，也因而得以創造庫存共用、價値共有、資訊共享及利益共生等效益，包括資訊製造業，及提供物流軟硬體倉儲服務的業者，都是全球共配倉架構下的可能參與者，其屮，方天戟認爲最適合扮演全球共配倉主導角色的企業，就是物流公司。因爲物流業者

7、獨立於零組件供應商和屮心廠之外，較容易塑造參與業者彼此間的信任關係，不過，台灣物流業者規模不大，資金不夠充裕，資訊化程度亦較爲薄弱，若要成功主導全球性共配倉的建置，只怕得先強化自身IT實力才行。JMI與VMI比較表供應商管理存貨(VMI)全球共配倉(JMI)存貨使用權單一客戸專用多家客戸彼此共享供應商備貨標準客戸所給予的未來2個禮拜的訂單預測値1•客戸所給予的未來2個禮拜的訂蚩預測値2.安全庫存舆再訂購點資訊傅遞方式1.EDI電子資