朗讯的薪酬管理

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1、朗讯的薪酬管理薪酬构成朗讯的薪酬结构由两大部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂钩。薪酬政策的考虑因素朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托

2、一个专业的薪酬调查公司进行市场调査,以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成木因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况卜每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。对学历与工龄的淡化朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，〃对于从人学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。

3、〃对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司Z后在比校短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂钩。加薪策略朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12刀1H是加薪H,公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员T

4、当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。两难的薪酬悖论一方面我们都知道高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用別的办法留人，所以薪酬留人本身是个悖论。要操作好薪酬悖论需要细致的丁作。朗讯的薪酬结构屮浮动的部分根据不同岗位会有所不同。浮动部分的考核绝大部分与一些硬指标联系在一起，比如朗讯公司

5、今年给股东的冋报率。如杲超额完成，企业会根据超额完成多少给每个人一个具体的奖励数1=1。对待加薪必须谨慎，朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除非有特殊贡献或升职。也有因薪酬达不到期望值而辞职的员工，朗讯一泄会找想辞职的员T谈话，他的主管经理和人事部门会参与进去。朗讯随时随地的评估，对应能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划，改进他的工作。如果达不到要求，朗讯会认为你做这个工作没有效率,只好另请他人来做。薪酬与发展空间薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需耍一定竞争能力的薪酬吸引人

6、才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大,员工肯定会到其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄29岁，更多是看到自己的发展。讨论题：1、朗讯公司的基木薪酬体系属于职位薪酬体系吗？为什么2、朗讯公司的薪酬体系包括哪些薪酬构成？其他薪酬构成与基木薪酬之间的关系是怎样的？3、通过朗讯公司的薪酬体系

7、我们可以看出，在薪酬管理屮应当注意哪些方面的问题？参考答案：朗讯在薪酬管理方血的实践给了我们很多有益的启示：在薪酬的构成中，学历和资历的因素应该逐渐淡化，更需要强调的是业绩;加薪是保持企业竞争力的重耍手段，但是必须淸耄地了解市场薪酬水平，并考虑企业人力成木的承受力；薪酬固然重要，但是如杲不能提供给员工足够的发展空间，仍然会造成人才的流失，因此企业应在职业生涯规划、环境营造、文化建设方面投入更多的经历，而不是把目光完全放在薪酬方面。