薪酬管理知识

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1、翩设计七步法处于我国现阶段的一般性企业里，薪酬在相当长的时期内仍然是激励员工的最有力方式，而不合理的薪酬则严重的影响了企业职工的工作积极性。目前，许多企业的薪酬依据还是基于职务的高低、工作年限的长短。调查显示，员工对薪酬的满意率还不到30%o基于岗位价值和业绩导向的薪酬结构即岗位绩效薪酬形式是目前薪酬设计的主流。通过下面七个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用:第一步：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作

2、岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。第二步：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价,这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵

3、横的28因素法。第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。第四步：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸弓I力和控制公司重点岗位员工的流失。第五步：确定薪酬结

4、构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。第六步：进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。第七步：对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调

5、整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否采取密薪制等。薪酬支付原则所谓薪酬支付的原则，是保证薪酬支付以充分起到激励作用，必须遵循的_些基本要求。概括起来有六个方面：月薪必须每月支付一次，并且吋间要相对固定。如有特殊情况，必须事先向员工解释清楚。员工的薪酬不是企业的施舍，是企业对员工的负债。因为员工已把劳动贷给了企业，企业能否按时兑现，是企业的信誉问题。月度奖励工资和

6、附加工资一般都要求随基础工资一并发放0季度奖励工资和年度奖励工资也相应地要求在绩效考核完成之后的某一个时间内进行支付。年薪的结算和年度奖励工资的支付，最晚不要超过春节假期开始之前,即必须在放假之前将年薪结算款和年度奖励工资发放到员工手中。薪酬支付没有时间规范，往往给人造成员工应得薪酬数额不确定的印象,似乎企业在欺骗员工，或者让员工感到企业的发展遇到了重大困难，从而影响他们的工作情绪和忠诚度。二、薪资支付的现金原则。即支付给员工的基础工资、奖励工资、附加工资，只能采用现金的形式发放，不能选用企业股金

7、或者企业产品的形式。在现实中，有些企业为高层次人员承诺高薪酬，但又觉得过多地支付现金会影响企业的经营效益。承诺薪酬的时候并没有明确界定以何种形式支付薪资，到年底，要拿出大额现金兑现时，感到过多的现金流出，会让企业的流动资金吃紧。因而，单边改变主意，把奖励工资改为奖励股份，从而使受奖人有一种受骗的感觉，致使其工作积极性和创造性受挫下降。有的企业直接用企业产品折价抵扣员工工资，使员工拿到了这类产品，或者是自己消费不了，或者是没有家庭财务计划安排这种消费，使之不得不再打折转让。一方面为员工带来了再销售的

8、麻烦，增加了员工的格外付出；另一方面，又因为转让打折而降低了员工的工资收入，从而使员工对企业失去了信赖和信心。这就是承诺的薪资必须按时间约定，足额支付，不得有任何截流。在现实中，有些企业只按一定比例发给员薪资，剩一部分承诺在未来的某一天兑现。如果企业经营发生困难，这是不得已而为之的办法。如果企业有能力全额支付，选择这种办法，往往会给员工留下企业面临经营危机的印象，使员工产生另谋高枝的想法。四、薪资扣除的约定原则。在企业管理中，对员工的某些行为，要进行惩戒性罚款是必不可少的，诸如旷工