浅谈房地产成本管理

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1、浅谈房地产成本管理摘要：传统的造价审核型模式，明显已不能满足房企长期竞争发展的需求，必须以日标成木管理为前置核心、以过程控制为动态成木管理、及以保障和补充为责任成本管理的主动型的房地产成本管理体系，才能够快捷、灵活地适应房地产项目开发的复杂性和特殊性，才具有较强的可操作性。关键词：房地产成本管理目标成木责任成本动态成本数据库引言随着经济的发展，房地产行业竞争口趋剧烈，为了应对复杂的房地产形势和将来的发展趋势，成本管理的好坏是一个关键性因素。“利润二销售收入-成本费用”这个公式，充分的说明了成本管理的重要性。要实现成木管理，需完成以下四个步骤：制定目标成木一责任成本

2、管理f动态成本管理f建立成本数据库。1、制定目标成本冃标成木是房企预先确定的、在一定时期内和经过努力索要实现的成本目标，是项目成本的控制线。目标成本规划的出发点在于事前成本管理,即将降低成木的重心从生产制造阶段提前到策划、设计阶段，通过预先制定合理的目标成本，作为设计和生产制造阶段的成本控制指标，并通过各项制度、规定和措施保证生产制造过程中实际成本符合目标成本，从而确保动态成本处于可控状态，并最终在成木方面保证房企预期利润的实现。目标成本即房地产项目开发周期内的全过程成本，内容包括完成房地产产品开发建设所投入的各项费用，主要包括：前期工程费用、土地费用、基础设施建

3、设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、财务费用、开发间接费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。在实际项目管理中，目标成本按开发的不同阶段，始终处于动态管理。原则上，每一个成本管理版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在房地产开发前期充分对当地市场进行调研，收集项目基础数据、成本数据,根据木地区的需求情况，在满足效益最大化的前提下对产品定位，形成房地产目标成本的“概算版”。概算版确定后，对多个设计方案进行比较，根据一系列的指标对比，确定最优户型设计方案及交房标准，并根据搜集的成木数据对“概算版”细化。紧接进入施工图设计阶段，在

4、此阶段应将价值工程及限额设计相结合，充分考虑细节，对土建、水、电、暖各种专业的技术经济进行比较，以确定建造标准。同时根据市场价格编制日标成本“预算版”，并对“预算版”目标成本进行论证。“预算版”目标成本一经确定不得更改。设计阶段是开发项目目标成本控制最重要的阶段，相关数据统计：初步设计阶段影响工程成本的程度为70%,施工图设计阶段影响工程成本程度为25%,通过技术措施节约工程成本的可能性为5%。因此应把规划设计阶段作为成本管理的重点。根据流程，建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。然后根

5、据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范用及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求和标准，重复上述步骤。2、责任成木管理成本管理是一项涉及众多部门的工作，并与质量、工期、安全等密切相关。目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并将分解后的目标成木及与成木密切相关的工作制定岀责任考核标准，落实到相关责任部门、责任人。通过定期和不定期的责任成本考核，既可以对相关责任部门、责任人加强督促，乂可调动责任部门、责任人对成木管理的积极性。责任成本管理必须遵循职责分明、客观合

6、理、便于操作、及时性的原则建立责任成本管理的制度流程，以此保障责任成本管理的顺利实施。在落实责任责任成本时，责任成本应具体、详细、可量化，且落实到具体部门或个人。对多个部门承担责任或负责的可按责任大小进行分解，但仍应明确主要负责或前头的部门，避免人人有责，人人不管的现象。责任成本管理机构本着客观、公正、透明的原则定期或不定期对责任部门或责任人进行考核工作。考评过程中发现的问题应主动与责任部门或责任人沟通，给予相关责任部门或责任人一定时间可以澄清或者提供相关证明、证据，避免考评工作主观、武断。考核结果与绩效挂钩，严格按照规定的奖罚办法执行，并及时兑现。3、动态成本管

7、理成本的发生和形成是一个不断变化的过程，决定了成本控制是一个动态过程。动态成木管理就是在成木的发生和形成过程中，为达到预期的项目目标成本，所进行的成本预测、分析、计划、实施、监控、反馈，并通过対实际发生成本与目标成本的比较，采取相应的措施进行调整。动态成本二合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合同性成本是动态成木中变动性最人的部分，其“高变动性”决定了它是成木控制的重中Z重。而“非合同性成本”则相对容易控制。正因为工程合同的不确定性,导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为工程款超付、变更黑洞等成本失控现象频频发生。所以，我们必须以合同为中心。三条主线

8、：动态成本