浅谈房地产成本管理.doc

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1、浅谈房地产成本管理摘要：长期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是十分关注成木管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。关键词：房地产，成本管理，工程成本，改进方法中图分类号：F293.33文献标识码：A文章编号：随着社会经济的发展，我国房地产行业各种制度逐渐完善，房地产行业之间的竞争力也在制度规范化过程中增强。成本管理是决定房地产企业综合竞争力的重要指标，各个房地产企业只有把成本管理放在中心位置，才能增强

2、企业的综合竞争力。当前，房地产企业在成本管理中普遍存在着成木意识淡化、成本管理薄弱化、成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控H益严重，成本水平居高不下，严重制约着房地产企业效益的提高,影响企业的发展。房地产公司成本控制基本上可分为土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用和财务费用六大部分，其中，土地成本和工程成本所占比较比重较大，合计可达70%-80%,土地成本因政府控制价格使得压缩空间较小。因此，工程成本控制毫无疑问是房地产企业成本控制的关键Z一，而且是动态博弈的控制。本文对于房地产

3、企业如何控制成本相关问题进行分析，仅从工程成本方面进行探讨。一、房地产开发企业的成本管理职责:1、根据单位业务发展规划、市场情况，确定项冃开发计划，提出立项建议和开发设想，履行立项审批程序。2、进行项日成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目目标成本（含各分项费用明细），分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。3、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项冃经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控，保证将成木控制在目标成本范I韦I之内。4

4、、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。5、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成木、费用情况，按规定编报成木会计报表等有关资料，坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。6、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。7、定期或不定期

5、分析成木结构、差异及其原因、监控措施及具效果、经验教训等。二、工程成本管理普遍存在的问题：从总体上说，目前我国造价管理模式是工程建设全过程的管理，但在实际操作中乂存在着一些问题。主要有以下几点：1、我国现阶段的工程造价管理以办理工程结算价为冃的，只注重在施工过程屮的造价控制，忽视工程开工前投资决策阶段对造价的控制。2、工程造价管理以被动的按照设计图纸编制概预算和计算工程造价为主，忽视了在设计阶段用工程造价管理影响设计，优化设计有效的控制造价。3、工程造价管理的各阶段相互脱节。投资估算、设计概算、

6、施工图预算、合同价、结算价、决算价，这六个阶段的造价分别由建设单位及其主管单位、设计单位、施工企业各自管理，没有建立前者控制后者，后者影响前者的有效的工程造价管理体系。4、我国目前的工程造价管理资料收集整理制度不完善。5、在市场经济中，由于市场机制的作用和多方面的影响，工程造价的运动变化更快、更复杂。6、成木管理意识上的误区，没有真正实现“全员、全过程、全要素”和全方位的360度成本管理。7、成本管理方式比较落后，忽视成本目标，强调经验数据造成决策不当。8、戸前的房地产公司难以在短时间内借助于工

7、程量清单和消耗量定额，编制适合木公司的企业定额充分的指导、监督和评价。三、成本管理的改进方法：止确工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保质期结束。在整个过程中分阶段进行目标成本、实际成本的实际对比，对各阶段目标成本完成情况进行差异分析,提岀改进建议，使实际成本接近或控制在冃标成本之下。1・控制采购成本利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办

8、公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；推进直供制，逐步取消中间供应商；建立采购责任制，强化采购人员、宙价人员的责任意识；整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；加强技术攻关力量，降低采购成本。2•编制冃标责任成本和目标责任预算。工程中标后开工之前，造价编制与管理人员应指导项目部确定工程的目标责任成本，项目部应根据目标责任成本编制控制计划。根据本工程的合同承诺、工程所处环境、人材机的配备及市场趋