浅谈建筑施工现场项目管理

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1、浅谈建筑施工现场项目管理摘要施工现场管理是一项综合性较强的工作，必须事无巨细，随时随地做好各项工作，方方面面均需考虑周全，实时监控，同心协力，才能按时保质保量地完成施T任务。关键词建筑工程施工管理工程质量一、建筑工程项目管理，主要是通过管理使项目的目标得以实现对项目生产程序进行管理主要体现在以下几方面：对生产程序进行优化配置，即对生产程序适时、适量、比例适当、部位适宜地配备或投入以满足施工需要；对生产程序进行优化组合，即对投入施工项目的生产程序在施工中进行合理搭配以充分地发挥作用；対生产程序进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保

2、证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产程序，使在项目中合理流动，并在动态中寻求平衡；合理、高效地利用资源，从而提高项目管理综合效益，实现整体优化的目的。二、建设项目施工管理包括成木、进度和质量控制在三个控制屮没冇轻重之分，同等重要并冇机结合。成本控制是建设项目施工管理的关键环节。进行成木控制时，应注意以下儿点原则：1•成本最低化原则。施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化，同时还应注意降低成本的合理性。施工定额还应根据市场价格的波动，实时地进行调整。2•全面成本控制原则。成本控制是

3、“三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。项H成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应杜绝成本控制人人冇责，但乂人人不管现象。3•动态控制原则。施工项目是一次性的。成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前•应确定成本控制目标；在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差；在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。4.目标管理原则。项目施工开始前，应对项目施工成本控制设立目标。目标的确定应注意其合理性，日标过高则易造成浪费。太低乂难以保证质量。如果目标成本确定合理，项目施工的实际成本就该与目

4、标成本相差不多。相差太多。不是目标成本确定有问题。就项目施工有不妥善的地方（譬如有偷工减料或者出现材料质量不合的情况）。5•责、权、利相结合的原则。在项目施工过程屮，项目经理、各部门在肩负成木控制责任的同时，同样享有成木控制的权力，同时项目经理对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真止做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。三、编制进度计划应在充分掌握工程量及工序基础上进行确定计划工期。一般情况下，建设单位在招标时提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能调配的大且合适的资源，最终确定计划工期

5、。实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它朿Z高阁，不按计划进行施工，应按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控。每周召开生产例会掌握工程进度，监控其是否与计划有偏差，若工期滞后，寻找原因，落实工程进度计划。在每周监控的基础上。每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。进度计划一经确定，应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取最大且合适资源基础上进行编制的，赶工期无疑将增大资源的投入。而投标报价是在施丁成本的基础上形成的，增大资源投入将提高施丁成本、减少利润。项目施工的质量控制主要应从人、材、机三个方

6、面着手控制。由于任何项FI都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。控制项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是耍选好人、用好人。选择人才时，应该挑选对企业有责任心、对工作认真负责、专业技术过硬、爱岗敬业有较强综合管理素质的人才，要人尽其才，用好人。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。其次，应充分调动人的能动性。再次，绩效考核是调动主观能动性的冇效方法。另外，绩效考核应结合项目成木适时进行，且不能预期考核。而对复杂的丁作绩效考核就显得作用不大，比如解决一个工程难题，就很难用时间

7、、质量等指标进行考核。所以人的控制不能生搬硬套，应因人而异，采取有效的方法。材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理，并减少损耗。材料的采购应根据施工合同的要求，避免小、散、舌L,采用“统购”体制，采购最经济合理的材料。材料的采购应以满足合同条件且低价为宜，应建立健全“询价机制”、坚持“货比三家”的买卖原则。四、编制可行的施工进度计划作为进行进度控制的基础依据总冃标的实现与否，实际就是施工过程能否实现进度计划，因此进度计划必须具冇可行性、适宜性，这就需要项

8、目部根据工程规模、定额工期等实际情况进行编制和审核。编制或审核进度计划耍考虑从以下儿方面来进行：一是工程计划总目标、分目标是否满足合同要求。二是分项项目是否存在遗漏