连锁零售企业的供应链策略分析

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1、连锁零售企业的供应链策略分析连锁零售企业的供应链策略分析作者：佚名时间:2017-4-14浏览量：连锁零售企业的供应链策略中国连锁零售发展的一个必然结果就是对现代供应链和物流需求的增加，这是与传统零售业最大的不同之处。零售商供应链的发展将主要根据其战略发展的需要：在一个区域进行发展还是全国性的；一个在一个区域发展的连锁零售商会在一个区域内快速发展门店的数量，如一些便利店、综合超市和食品连锁；由于在一个区域内需要配送量的迅速增加，如果不进行中央配送的话，势必会影响到门店的销售。有一个国外的例子就是欧洲某著名的零售商，由于供应商自己直接

2、送货到门店，从而造成门店后仓的拥堵，造成物流配送的重要大问题和营运费用的增加，而不是不建立配送中心，以避免前店销售越好，货物就越是配送不进去的现象。这是典型的由于业务的发展而不得不需要发展配送中心的一种情况；易初莲花在中国的配送中心的建立则是与众不同，它在上海的配送中心在其第一家店开业前便建设完毕，是典型的"兵马未动，粮草先行"。但是更多的是零售商在感到有迫切需要后，才采取行动。在全国发展的零售大卖场，何时建立配送中心则会复杂一些，他们一般首先采取的战略是首先将物流外包给供应商，由其直接送到门店，这里比较典型的代表是家乐福。家乐福的

3、在全国的门店数已经超过沃尔玛和易初莲花，但是却没有上规模的配送中心（虽然成立配送中心的计划正在研讨之中），这与家乐福在巴西的发展有非常不同之处，他们在巴西的门店数量虽比在中国的多一些，但配送中心的运作比较成熟，且外包给美国的一家物流公司运作。连锁零售企业在物流和供应链方面的投入大部分是指在基础设施方面的投入，如土地、土建、系统和设备等。连锁零售之所以要这样做，是因为他们对物流的依赖性较大（尽管程度不同），所带来的最大的一个问题就是供应链和物流的配送。那么对何时需要建立一个配送中心来为连锁企业服务，可以说这没有一个标准的答案，特别是对

4、中国而言，这里不仅仅是一个物流技术的因素，而且和供应链中各个合作方的情况如供应商的供货能力（包括其物流配送>第三方物流、产品的特性、终端客户的需求、零售商本身的采购战略和发展战略（包括上层对物流的重视〉公司内部供应链和物流的人才储备等均有关系。在列举的主要连锁零售商中，他们各自的供应链和物流的战略是不同的，并在很大程度上取决于他们在中国的发展战略和企业自身发展的需要和策略，如上述提到的家乐福和易初莲花。在一般的情况下，当在一个区域门店数和销售量达到一定的级别后，建立配送中心便可以进行可行性研究；这些研究将包括供应商的分布、门店的分布

5、、供应商的送货满足和准时率等一系列关键指数。一个配送中心的策划和建立，将包括从数据分析，产品引进，各部门流程重造，盈利平衡分析等一些过程；就配送中心的盈利平衡点分析而言，笔者使用媒体公布的苏宁的例子；一报纸刊登苏宁电器股份有限公司物流基地建设项目透露，苏宁电器将在3、5年内整合全国供应链网络，投资28亿元完善物流基地建设。该网络将在3-5年内在全国新建500个服务网点，15个物流基地和30个服务中心。苏宁今年的销售可能达到350亿计算，将占今年销售的8%,如按10年分摊成本，而苏宁的销售每年增长20%,那么每年的成本在第10年将是销

6、售的％（假设投资的成本平均分摊，所有苏宁的产品通过配送中心配送），再加上其他的可变成本，整个苏宁的配送成本将占销售的19左右（包括物流运作,家庭配送，库存成本等）,但是相应的流程方面的改造就更加重要，如果改造不到位的话，28亿投入的回报率将会打折扣。另外一般这个过程需要1-2年的时间（苏宁是3-5年），如投资巨大，时间段还会更长。因此如果是由于被迫进行的一种战术投资的话，效果非常不好；笔者曾目睹一供应链物流规划短期投入的著名零售商，由于规划不到位，很多短期的措施和流程执行不到位等因素从而造成配送困难并影响到销售。建立配送中心只是万里

7、长征的第一步，在将物流从外包供应商到自己管理，其中一个重要因素是零售商本身是否会比供应商做的更好，这涉及到系统、人员、各部门的配合和流程等，这些因素（或矛盾）在配送中心建立以后将变得更加突出，因为零售商再将自身某些运作效率上的问题推给供应商就比较困难了。很多公司认为建立一个现代化的配送中心，有立体货架和先进的软件便是现代物流；其实运作的效率、客户的满意度、对库存的周转的提高、减少缺货率才是最主要的；有一系列的关键服务指标将来考察配送中心的运行情况，如库存的周转率、缺货率、配送成本占配送额的比率等等。零售商需要将物流管理、系统管理、供

8、应商订货、库存管理、数据处理、第三方物流管理、与门店的配合等一系列的系统工程管理好并不是一件简单的事。就举其中的三个环节：系统、库存管理和过站式运作。系统：供应链和物流的有效性与公司系统方面的投入非常有关联，一些零售商在前期开发系统的