企业骨干人才招聘甄选的双匹配策略

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1、企业骨干人才招聘甄选的双匹配策略●乐国林毛淑珍内容摘要本文针对企业甄选骨干人才面临的困难，提出“职位匹配与组织匹配”、“完全匹配与边缘匹配”的双匹配甄选理念，阐述运用这一理念，通过简历筛选、职位胜任力测评、组织适应性评判和深度背景调查来提高招聘甄选的质量和效能。关键词骨干人才招聘甄选职位匹配组织匹配骨干人才具有专业知识层次高、业务经验丰富、追求自我价值感、职场适应能力强、职业流动性强等特点。他们一般居于企业经营管理的关键岗位，处于企业管理的中高层，是各个企业竞相追逐和保留的关键资产。在金融危机爆发、不少公司面临生存和发展危机的情况下，一些骨干人才纷纷涌入人才市场，开始新的职业选择。与此

2、同时，许多公司也准备抓住时机网络骨干人才，增强竞争实力。但是，高端人才招聘中“伯乐相马，马失前蹄”的教训，使这些公司看到了骨干人才甄选环节存在的问题，迫切需要科学的甄选方法来破解。一、企业骨干人才甄选存在的问题一般而言，业务骨干人才对专业的忠诚度高于对企业的忠诚度，对成就感的追求胜于对物质的满足。因此，许多公司为吸引骨干人才加盟而开出丰厚的条件，千方百计网络这类人才。然而，从目前骨干人才人力资源招聘实践来看，骨干人才招选还存在不少问题和困难：1．应聘者职场经验丰富。增加了甄别难度。应聘者在职场打拼多年，不仅具有扎实的业务能力和应对各种经营挑战的经验，而且深谙求职面试和职场人际交往的诀窍

3、；不仅掌握应对多种场景的知识和方法，隐匿自己的缺点和不足，并且善于⑤兰HINA审时度势，灵活变通。他们的经验、知识、灵活性增加了企业面试人员甄别应聘者业务能力、管理能力和职业品质的难度，企业必须采用更加复杂的遴选手段才可能抽丝剥茧，确认应聘者的能力水平。2．重视职位匹配。忽视组织匹配。笔者长期跟踪服务的一家直销企业曾经为找不到一位合适的营销总监而苦恼。公司两年内换了两位营销总监，而这两位离职的营销总监都是花高价从竞争对手挖过来的。由于换一个营销总监就换一种“营销打法”，公司不仅丧失了扩大市场份额的好机会，而且浪费了许多内部资源。更严重的是，公司运营不稳定，业绩无起色，加速了中下层员工的

4、离职。经过分析诊断，我们发现公司招聘关键职位人才时，看重的是应聘者的市场运作能力、营销手法、创新能力、应聘者经验和人脉，却忽视了这些关键人才自身已经形成的相对稳固的工作习惯、管理风格和人际心理定势。如果这些“个体工作文化”不能转化和融入到组织文化和组织环境中，骨干人才即使具有很强的业务能力，也难以有效施展。3．缺乏系统的人与组织匹配的甄选方法和程序。在骨干人才的招聘实践中，人与职位匹配的甄选不管是理论支持还是技术操作、经验感知还是理性分析，都做得日臻完善：然而，在应聘者的管理风格、工作习惯、职业个性是否适合组织文化方面没主旦叁垄查塑歪垒垫!Q生垒旦量整箜2圣墨塑奎塑童壁有被引起足够的重

5、视，缺乏系统化的、有效的人与组织匹配的甄选方法和程序。大多数人力资源经理和企业老总其实知道骨干人才不仅“才”要高，而且“人”要好，少了一个都不叫“人才”。但是，在较短的时间内，他们很难判断应聘者是否能够融入组织，多数情况只能凭着经验和直觉判断。二、骨干人才甄选的双匹配理念针对公司骨干人才招聘甄选存在的问题，结合关键职位人才甄选实践，我们尝试建立骨干人才甄选的“双匹配”理念设计(见图1)，即“职位匹配与组织匹配”、“完全匹配与边缘匹配”，从职位能力维度、组织适应维度、调节维度来思考和设计骨干人才的甄选机制。在骨干人才招聘活动中，企业希望招到“高职位匹配、高组织匹配”(象限II)的“完全匹

6、配”型人才，这类人才不但工作能力强，而且组织适应好，能保持和促进组织稳定，属于能打仗善带兵，出成效的骨干人才。不过，在多数情况下，进入遴选的求职者中，属于II型骨干人才的还是少数，多数求职者属于“高职位匹配、低组织匹配”的I型和“低职位匹配、高组织匹配”的Ⅳ型人才。前者属于来之能用，或有速效但组织稳定风险大，用之不久的人才；后者属于“气味相投”，但才不足用，短期绩效风险大的人才。我们把I型和Ⅳ型求职者称之为“边缘性匹配”人才，即这类求职者在某个或某些关键特征方面符合待聘岗位的核心要求，但并不完全满足企业要求。当然，还有一类求职者，那就是“低职位匹配、低组织匹配”，他们一般在初期筛选中即

7、被过滤。如果在求职者中，找不到II型候选者或者这类候选者数量不够，可以启动调节维度，在边缘性匹配人才中甄选通过培训、沟通、任务管理等可以改变的关键岗位人才。这里的调节维度实际上就是从职位匹配和组织匹配中选择2—4名某一岗位最基本最重要的能力特质或组织特质，并组成调节变量，在边缘匹配(图中a1一a2区间)的求职者中再甄选。骨干人才双匹配甄选理念和传统招聘相比具有以下特点：(1)提高了招聘的组织可靠性。由于引入组织匹配维度，把企业文化、部门文化、领