军工科研院所青年人才流失原因及对策探析

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1、总第620期管理观察2016年7月第21期ManagementObserver下旬出版军工科研院所青年人才流失原因及对策探析张科才（中国船舶重工集团公司第七0九研究所，湖北武汉430205）摘要：青年人才已成为军工科研院所发展的战略资源，具有创新思维、掌握前沿科技的青年人才成为军工科研院所发展壮大的重要力量。因此，面对近年来军工科研院所青年人才流失局面的出现，分析青年人才流失的各方面原因并提出针对性的对策，成为军工科研院所人力资源管理的重要任务之一。关键词：军工科研院所人才流失对策在计划经济时期和改革开放初期，军工科研院所

2、人的繁重和紧急，在青年人才的使用上往往不够科学。一才队伍具有较高的稳定性，人才流失率总体较低。但随是对新人的任务过重，导致其尚未真正适应科研院所的着改革开放的不断推进和市场经济的深入发展，人才流研究环境和工作氛围，便要承担难以承受的压力，无法失呈现扩大的趋势。各行各业的人才流动是市场经济优实现从学生到职业人的良好转变；二是工作安排的连续化资源配置、增强社会活力的正常现象，因此，本文将性不够，对青年人才的发展方向定位模糊。军工科研任探讨对象限定为军工科研院所青年人才，分析特定行业务的研究是一项长期性和持续性的工作，因此，在青

3、年和特定年龄阶段的人才流失现象。人才的使用上也应该保持一定的持续性，促进其在某一专业领域和业务方向的深入发展，有助于充分发挥其智一、军工科研院所青年人才流失的原因力优势和人才潜能。（二）管理机制的缺陷从军工科研院所组织自身来说，导致青年人才流失目前，军工科研院所尚未完成事业单位改制，其激主要有以下两方面的原因：励机制、绩效考核机制和薪酬机制存在诸多缺陷，对青（一）人才理念的落后年人才扎根科研院所的吸引力不够。目前科研院所的激作为事业单位属性的军工科研院所，人才理念仍然励机制存在平均主义倾向，付出与收获不成比例，绩效带有浓厚

4、的计划经济时代特色，尚未真正实现从人事管考核体系较为粗放且流于形式，导致青年人才的工作积理到人力资源管理的转变，以人为本的管理理念并未真极性不够，缺乏工作热情。正融入科研院所的管理体制和工作机制中。科研院所的薪酬机制较为落后，单纯依靠行政职务或者职称晋目标远景与青年人才的职业规划脱节，导致青年人才对升获得薪酬增长，不能真正反映员工业绩和岗位差异，职业生涯的迷茫和困惑，科研院所也无法真正调动青年薪酬奖金的分配方面缺乏量化的考核依据，容易产生一人才的潜能和工作积极性，出现了相互耗损的尴尬局面。些误解和不公平感。看重组织价值，轻

5、视个体价值。“许多科研院所把从青年人才自身来说，促成其离开军工科研院所存科研人员及其人力资源看作组织运作过程中的投入要素，在以下因素：看重这种投入要素对组织目标的贡献价值，而忽略了人（三）信仰基因的缺失才这种特殊生存要素自身目标价值的实现。”对青年人军工科学研究往往是技术前沿空白地带，要求技术才个体诉求的不够重视，导致青年人才无法感受到组织自主可控和产品可靠，加上军工技术研究的封闭性和保的温暖和关怀，对组织的忠诚度和信任感也大打折扣。密需要，这个行业需要的是甘于寂寞、淡泊名利、默默重人才使用，轻人才开发。由于军工科研生产任

6、务无闻的科学工作者。正如感动中国人物黄旭华颁奖词所·77·中国公共管理言：“时代到处是惊涛骇浪，你埋下头，甘心做沉默的中把人才看作组织发展的核心竞争力，尊重青年人才的砥柱；一穷二白的年代，你挺起胸，成为国家最大的财富。劳动创造，搭建青年人才的成长通道，为青年人才的成你的人生，正如深海中的潜艇，无声，但有无穷的力量。”长提供组织资源和保障。然而，随着互联网时代的到来，开放经济和共享经组织结构变革。组织结构分为横向结构和纵向结构，济的进一步发展，青年人才正逐步缺失这样一种沉默的从而衍生出部门关系和上下级关系，良好的组织生态和信

7、仰和无声的力量，他们的基因里越来越多的是接受挑高效的组织结构为个体的科研工作提供舒适、简单和便战和风险、实现自我价值和个人梦想。这样的信仰基因捷的组织环境。因此，形成部门间的良好合作关系和沟导致一部分掌握核心技术和具有管理创新能力的青年人通机制，减少因分工导致的推诿扯皮，有助于为青年人才进入市场经济大潮，成为时代的弄潮儿和掌舵人。才提供良好的工作环境。同时，提高层级决策效率和简（四）个体意识的觉醒化事务性审批流程，把更多的时间和精力集中在科研攻随着改革的深入推进和社会的不断发展，个体经历关和技术研究上，也有助于青年人才提高

8、工作效率，提了从单位人到社会人的转变，甚至到自由人的角色转变。高科研工作的产出水平。再者，提高组织的信息化管理曾经的单位不仅是劳动生产场所，给职工提供经济收入，水平，形成科研院所的各类数据资源库，为青年人才的还是一个福利共同体，从住房、医疗、养老到食堂、幼儿园，科学研究提供前人智慧和信息资源，也为制订人