企業管理之戰略執行力

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1、企業管理之戰略執行力lii摘要：企業戰略管理包含戰略制定和戰略執行兩個方面。戰略制定和戰略執行並不是簡單的'‘白加黑”，而是一種相輔相成、缺一不可的關系。組織結構決定瞭一個組織內人員的分組方式，組織結構既可以支持企業戰略，又可能侵蝕企業戰略。企業文化通常反映瞭內部隱含的主流價值觀、態度和做事方式，而這種價值觀、態度和做事方式不是一成不變的關鍵詞:企業管理;戰略制定;戰略執行力；企業文化企業戰略管理包含戰略制定和戰略執行兩個方面。戰略正確並不能保證一個企業取得成功，而成功的企業一定是具備瞭正確的戰略和卓越的戰略執行力。隨著企業戰略管理在中國實踐的

2、不斷深入，如何提升企業的戰略執行力越來越為中國企業界所重視。實際上，戰略執行力是針對企業組織系統而言的，是企業多種能力的結合與表現。企業提升戰略執行力的過程就是企業正確的處理戰略執行與戰略制定、組織結構、企業文化和信息溝通之間相互關系，並使之相互協調的過程。任何一方面的缺失，都會像木桶中的“短板”，成為限制和損害企業戰略執行力的瓶頸因素一、戰略制定與戰略執行力戰略制定和戰略執行並不是簡單的“白加黑”，而是一種相輔相成、缺一不可的關系。著名的SWOT分析模型（優勢-劣勢-機會-威脅模型）實際上體現瞭戰略管理最基本的思想：戰略的制定是建立在企業外部

3、環境和內部條件綜合考慮、系統評價的基礎上。然而，很多企業在制定戰略時，更多的是關註於對企業外部市場和競爭狀況的分析，而對自己內部能力分析卻非常有限。此時制定的戰略即便是符合市場發展的方向，采用類似戰略的其他企業可能也取得瞭成功，但由於所制定戰略並不符合企業自身的情況，因而將戰略的失敗完全歸因子企業缺乏戰略執行力是欠妥當的。戰略制定不能脫離自己的能力去設計。企業在設計戰略時，首先需要對自身的戰略執行能力進行一個全面的評估和明確的定位戰略實際上是一個體系，不僅包括總體戰略，還包括事業層戰略和職能層戰略。企業將自己的總體戰略分解為事業層和職能層戰略過

4、程，實際上既是對整體戰略的實施過程，也是企業整個戰略體系的制定形成過程。如果企業不同層次戰略之間缺乏內在的銜接或者整體戰略缺乏事業層和職能層戰略有效支撐而導致戰略執行的最終失敗，這就不僅僅是提升戰略執行力所能解決的問題瞭。同時，企業在執行戰略過程中，由於環境的變化與企業戰略制定過程中對環境的預期或多或少有所差距，這反過來就要求企業對其戰略進行相應的調整。此時，同樣也就不能將原有戰略無法實現簡單說成是企業缺乏戰略執行力二、組織結構與戰略執行力"結構必須服從戰略”對於大多數人來說並不陌生。企業戰略的變化必然要求企業對其組織結構進行相應的調整，而所有

5、企業對組織結構進行調整的最終目的也應該都是一樣，即提髙企業實施其戰略的能力。然而在實踐中，隨著組織網絡化、組織扁平化、流程再造等組織理論的盛行，許多企業在實踐中將組織結構的變革作為企業戰略的最終目標，或是將戰略和結構視為“兩張皮”，企業組織結構的變革沒有反映企業戰略意圖的調整，這都會導致企業管理層對其組織結構在不停地變革，而變革的結果並不理想。這種失望往往與所選的具體組織結構形式沒有多大的關系，而是與其設計結構的目的以及將其投入運營的方式有關組織結構決定瞭一個組織內人員的分組方式，組織結構既可以支持企業戰略，又可能侵蝕企業戰略。企業組織結構的設

6、計既要鼓勵不同部門和不同團隊保持獨特性以完成不同任務，還要能夠將這些部門和團隊整合起來為實現企業整體的戰略目標而合作。因此，如果企業能夠在組織結構設計之前，先詳細地闡述企業戰略目標的含義。然後將其具體化為一套組織結構設計的原則,並以此為依據，重新審視現有企業組織形式、部門設置、職能分佈、崗位設置，優化企業的組織結構。並在變革的每一步都不斷地思考所擬議的組織結構變革能否與企業的戰略相符合，這對於企業節省組織結構變革的時間和提髙企業戰略實施的能力都是極其有用的。同時。在組織結構的設計中，應該包括縱向結構和橫向結構設計。組織結構變革的通病是企業往往隻

7、註重組織縱向結構的劃分，而忽視瞭建立跨部門、跨企業協調小組對於簡化業務流程、加快決策過程、抵消縱向結構過度控制的重要作用三、企業文化與戰略執行力企業文化通常反映瞭內部隱含的主流價值觀、態度和做事方式，而這種價值觀、態度和做事方式不是一成不變的。企業外部環境的變化。必然要求企業戰略做出相應的調整：而企業外部環境的變化和企業戰略的調整必然要求企業文化做出相應的改變。企業的文化是一種積極的還是消極的力量，主要看企業文化與這個企業的環境和戰略相互匹配的好壞程度。一個先進的企業文化不僅能夠激發廣大員工的積極性，促使員工按照企業所想要的方式去努力。而且能夠

8、適應動態環境的變化和企業戰略的調整。而一個過時的企業文化，則不僅成為制約企業戰略實現的障礙，甚至成為扼殺企業的主要因素。因此。培養一種能夠與企業戰略相