阿里HRBP的发展历程

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1、阿里HRBP的发展历程一、我眼中的HRBP经历过这么多公司见了这么多HRBP，我把见过的HRBP分为四类：业务助理、招聘专员、业务伙伴和政委四个层面。业务助理由于对业务、对组织的理解都比较浅，进入业务线无法自主工作只能听业务指挥做事，看起来不像HRBP，而是业务线的助理。招聘专员泛指的是进到业务团队，主要工作是帮业务团队招人、培训的BP，类似于把function搬进了团队内部。业务伙伴能够根据业务现状提供、协调人力资源方面的工作，理解团队的需求、帮助业务落地，提供跨function和组织层面上的支持。政委是阿里最早对BP的称呼，与军队的政委有

2、相似之处。政委不仅是促进业务落地，更是组织层面的专家，同时是文化布道者，能够把握团队的味道。优秀的政委甚至和业务负责人探讨业务发展方向。HRBP典型的工作场景有三个：第一针对老板来说，HRBP是二当家，需要为老板补位，提供老板没有的视角。第二针对员工来说，要像知心大姐一样了解员工，收集员工的反馈，成为组织的反馈渠道，沟通上下，调整老板和员工之间的关系。第三作为组织运营者，思考如何在结构上优化、让个体成长、并通过激励机制、辅助机制，提高组织能力，让组织健康的成长。在阿里，政委需要解决的问题大致如此，但是不同的地方在于：第一关注点的差异—要人事合

3、一，聚焦业务调整组织，要确保业务和组织相匹配。第二阿里是生态型业务内外部环境都复杂，需要政委具备业务理解能力第三阿里文化十分强势，政委要承担文化落地、传承、守卫的任务。有句话叫做：学我者生，似我者死。有些企业想要直接复制阿里政委体系，但这是十分危险的做法，因为阿里的体系是适用于阿里的业务，根据阿里的环境成长来的。不能盲目模仿政委体系，要仔细分析，然后灵活应用到自己的所在的公司当中。 还有另外一家公司的HRBP做得也非常好，叫华为。华为和阿里的共同点在于业务全国化甚至全球化，有大量区域分公司，我们看到这两家公司都选择了HRBP的路，但是这两家的

4、BP却给人不一样的感觉。阿里业务多变而且面向终端客户，所以给人感觉比较活甚至是比较野。华为的业务需要面对运营商，提供技术服务和产品，内部有强大的流程基因，于是我们看到BP身上严谨、有套路的特质。这就是所谓的，不同的业务养出不同的人。 ▼有一个很出名的公式企业的成功=战略x组织能力▼具体到阿里和华为两家公司的话我们可以分解成阿里组织能力=文化x领导力华为组织能力=流程化这里没有好坏之分，更多是对业务的匹配程度：阿里业务多变，所以阿里的组织能力强调灵动有韧性，体现在文化（行为规范）和领导力上；而华为的业务需要精细化运作，强调流程和控制。任正非提到

5、过，华为值钱的是花了上百亿咨询费得到的流程，把解决问题的办法固化到流程里，通过流程固化组织能力。 好的HRBP都是被业务发展逼出来的，没有捷径可走。二、阿里HRBP的发展历程03年阿里最主要的业务是内贸外贸的B2B业务，为了支撑公司快速发展，在全国开了很多分公司和办事处，很多业绩优异的新管理者被提拔上来，很年轻，没有太多管理经验，人比较野，什么都敢干。一次马云走到基层问员工，现在价值观执行的怎么样？老员工反问，现在公司还讲价值观么？马云非常惊讶，也非常担心。因为这样下去公司是走不长久的。 恰好当年的两部热播电视剧《历史的天空》和《亮剑》，里面

6、的姜大牙、李云龙，这两个人物让马云看到了当时那些基层的管理者的影子，让他兴奋的是我军的“政委”体系能够很好的扬长避短。马云把这件事交给HR负责人邓康明，让老邓去搭建阿里政委体系。那么政委是怎么选出来的呢？要么是从业务骨干中挑，要么是从HRfunction里选。这两者各有利弊。从业务骨干中提拔，他精通业务，但是不太会用HR的工具；从HRfunction里提拔的话，他会懂得很多套路，但是理解业务有难度。不论从业务还是HR选人，公司都要给够相应的支持。阿里的政委、华为的HRBP，都会确保BP在上任前自身实力过硬。除了业务和HR工具，政委还需要对公司

7、文化有着深刻的理解，有能力守卫、传承企业文化。 此外我们如何评价政委做的好不好？从两个方面来看一是业务有没有变好，二是团队“味道”对不对。业务是硬性要求，“味道”是软性要求。在阿里政委体系发展过程中，也尝试吸引外部HRBP加入，但是能做好非常难。原因在于：阿里的业务比较复杂，BＰ会在理解业务上花费大量时间，如果一直没有产出,试用期都难过；而那些从HRfunction出来的人,方法套路会懂得比较多，但是如何应用到阿里这个野蛮生长的组织当中，也会让他们头疼；反倒是阿里本土从业务线来或者HRfunction转岗过来的政委会更容易适应。三、阿里政委与

8、HRBP的相同与不同阿里的政委体系有两个重要时间点：2006和2015。2006年阿里的业务还比较单一，以B2B为主，这个节点是阿里政委体系化的节点。而2015年的