大型房地產企業內部控制研究

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1、大型房地產企業內部控制研究【摘要】本文首先分析瞭上海及華東地區房地產市場的狀況，以及房地產企業迫於內外形勢的壓力而在管理模式上進行轉變的趨勢。其次討論瞭企業的三種內控管理模式。最後以兩傢在內控方面進行變革的企業為例，分析總結瞭兩傢企業實行戰略內控的經驗【關鍵詞】房地産企業區域化管理戰略研究隨著企業外部競爭的加劇和內部管理的強化，在公司治理的推動下，內部控制系統越來越需要企業各部門的共同參與、設立與執行。隨著企業大規模化、資本大眾化、全球經濟一體化、市場經濟深入化和管理經營現代化，房地產開發企業區域化管理戰略越來越受到重視

2、一、房地產企業生存環境發生巨大變化，給企業發展帶來壓力和挑戰生存環境可以分為外部環境和內部環境。外部環境方面，其一，融資環境惡化，包括土地價格不斷上升，銀行銀根緊縮；其二，政策環境嚴厲，政策監管力度不斷加大；其三，開發品質要求越來越髙；其四，競爭越發激烈，項目成本不斷上升。而內部環境方面，其一，隨著地價大幅攀升和原材料價格節節上漲，開發成本不斷上升；其二，財務風險加大；其三，品牌形象不佳；其四，人才瓶頸制約瞭企業的快速擴張外部經營環境是無法選擇和改變的，但企業可以針對外部環境的變化進行發展戰略和策略的調整，以降低負面影響

3、，創造或轉化為發展機遇二、房地産開發企業內控管理模式的發展趨勢一是隨著產業集中度提高和開發規模擴大，房地産開發企業呈現出集團化的發展趨勢。二是部分企業由集單一化管理向區域多元化管理方向轉變。隨著集團化的房地産開發企業的大規模跨區域擴張，公司總部對各地區公司的管理面臨著寬度和深度的雙重挑戰，原有的內控模式已經難以適應業務發展的需要，部分企業轉而進行區域多元化管理三、房地產開發企業的三大內控管理模式1、操作內控型這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。為瞭保證戰略的實施和目標的達成，總部從戰略規劃的制定到實施幾乎都進

4、行管理，集的各種職能管理非常深入。如財務管理，詳細到每筆經費的審核、會計分錄的錄入。實行這種內控模式，各下屬企業業務必須有很強的相關性。為瞭保證總部能夠正確決策並能解決各種問題，總部職能人員的人數會很多，規模會很龐大。目前國內大部分房地産開發企業都采用這種內控模式。比如房地產公司和下屬項目子公司的內控就是這樣，大型房地產集團公司如萬科的區域中心和下屬項目公司之間也屬於這種情況2、戰略內控型這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。集的財務、資産運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）也要制定自己的業務戰略

5、規劃和相應資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃並提出有價值的建議，再交由下屬企業執行。集團的核心功能為資產管理和戰略協調。集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立，但是集團總部很少幹預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環境和現有資源制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，把子公司的業務活動納入集團整體戰略活動，一般這種模式比較適合相關產業企業集團的發展。萬科總部和萬科上海區域本部，北京萬通股份和萬通鼎安物業管理公司就是典型的戰略管理型關系3、財務內控型在這種模式下，集團總部隻負責集團的財務和

6、資產運營和對外部企業的收購、兼並工作；而下屬企業隻需達成每年給定的財務目標就可以瞭。在實行這種內控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國傢經營多項業務，總部主要負責資產運作，因此職能人員並不多，主要是財務管理人員。對於眾多的房地產企業集團而言，在非主業領域采用這種內控模式的比較多，比如萬通集團和萬通東方策略公司，華潤集團和華潤房地産經紀有限公司，綠地集團和綠地建材有限公司操作內控型和財務內控型是集權和分權的兩個極端，戰略內控型則處於中間狀態。有的公司根

7、據自己的實際情況，將戰略內控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重於集權而後者偏重於分權。內控管理不存在一個“標準"或“萬能"的模式，企業必須根據自身的實際情況來設計，並隨外界因素的變化而不斷調整四、實例分析1、萬科公司之變萬科總部進行瞭定位調整，調整後總部要做"戰略總部”，比如創新研發、品類分析等前瞻性研究以及融資等重大財務安排。在區域管理方面，新增深圳、上海和北京三大區域中心公司，區域中心將通過承擔總部的部分人事、財務和決策等權力，更靈活地應對珠三角、長三角和環渤海的具體業務市場。未來幾年內,每個區域

8、中心公司的規模都將達到如今總部的規模。萬科通過這次管理架構的調整，初步形成瞭以長江三角洲、珠江三角洲和環渤海地域為主，以其他區域經濟中心城市如武漢、成都為輔的“3+X”跨地域佈局2、復地公司的變革復地公司主要的改變就是成立瞭四大區域管理機構，分別為上海南、北兩個區域管理機構、江蘇區域總部和華北區域總部。各區域總部下轄