完善绩效管理机制建设优秀上市银行

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1、完善绩效管理机制建设优秀上市银行编者的话：科学的组织绩效管理不仅能够揭示企业战略成功的长期因素和关键绩效领域，ffn且能够推动建立高效的治理机制和运营机制，提高各项政策导向的一致性和连贯性，提升各项资源配比的整合效应。本期《理论》主题聚焦“组织绩效管理J分析当前农行在组织绩效管理方面存在的问题，探讨下一步应如何创新绩效管理架构，完善绩效指标体系，优化绩效管理流程，强化绩效激励机制，实现打造优秀上市银行的奋斗冃标。如果说发展战略是企业经营的灵魂、管理的核心，那么根据发展战略建立的绩效管理机制则是保证企业战略执行、促进目标实现的重要支撐，是提升业绩价值、增強核心竞争力的关键手段。纵观国内外优秀商

2、业银行绩效管理实践，虽然在绩效目标确定、考核指标设置、考核评价方法选择等方面各貝特色，但最终都能殊途同归，通过建立健全绩效管理机制來贯彻落实战略FI标，实现各项业务的健康、持续、快速发展。因此，而对新的形势和任务，璽构与农行“3510”发展战略第二阶段日标紧密衔接、体现打造优秀I:市银行管理要求的组织绩效管理机制势在必行。相对建立优秀上市银行的目标模式,农行现行绩效管理机制还存在着一些问题亟待解决。经过I•多年的探索和实践，农行已构建了以战略为导向、以价值为核心、涵盖机构与部室的矩阵型组织绩效管理体系，在推动全系统树立价值理念、加快经营转型、强化基础管理、提升竞争力方血发挥了重耍作用。但是相

3、対建立优秀上市商业银行的忖标模式，对照国内外优秀商业银行绩效管理实践，现行的绩效管理机制还存在着以下问题：绩效管理的战略性和整体性有待提高。一是组织绩效管理和战略管理对接有待强化。山于农行实行战略管理时间短，现行绩效考核体系存在与战略实施连接度不强、对战略重点传导不够淸晰，关注部窒局部重点工作忽视全行整体战略等问题，导致“战略稀释”现象时有发生。二是机构整体考核和三农单项考核的定位和架构有待理顺。三农金融事业部制改革既是农行全而推进事业部制改革的起点，也是传统机构层级管理和现代事业部条线管理衔接的难点。如何理清机构管理和条线管理的关系，如何搭建分行整体考核和事业部考核架构,是未來组织绩效管理

4、架构建设的难点和重点。三是绩效考核体系Z间的关联度冇待提窩。绩效考核体系科学性有待加强。一是分行整体考核的综合性有待加强。由于分行整体考核与条线并行考核架构尚未建立，目前分行幣体考核存在考核体系繁杂、考核重点不突出、指标代表性不强等问题，一定程度上削弱了绩效考核的导向作川，不利于分支机构及时理解、学握、传导总行绩效管理政策和要求。二是考核体系的全面性有待提高。受管理系统支持不到位影响，11前分行考核和等级行评价体系缺乏人力资源提升、境内外及母子公司联动、客户满意度等指标，部室考核体系缺乏条线盈利能力和价值贡献等内容。三是将细化考核有待加深。绩效管理流程冇待优化。一•是绩效沟通和系统性传导冇待

5、加强。虽然农行在绩效计划、绩效考核过程屮不断加强沟通和辅导，但受多种因索影响，个别分支机构绩效考核体系与总行政策导向羌界较大，部分分支机构仍耒建立横向部室绩效考核体系，导致总行绩效管理政策不能逐级传导到基层，造成一线员工无法获知全行发展方向和总行政策要求。二是培训宣传工作冇待系统化。绩效管理是一个从明确考核目标、宣传考核思路、实施考核评价、进行绩效反馈到兑现绩效奖惩的系统工程，其重点在丁•通过宜传教冇促进员工绩效的改进。但是，目前个别分支机构对绩效管理环节认识不足，造成了绩效考核实施前的宣传力度不够，员工缺乏对考核导向的了解，对考核结果的认同感较低，导致绩效考核不能充分发挥作用。绩效考核结果

6、应用政策冇待完善。虽然农行各项考核制度列明了考核结果的应用政策，但受多种因素影响，目前部分应用政策不透明，分支机构无法预知和测算自己通过努力获得的资源，这导致绩效考核实施效果大打折扣。从分支机构绩效管理运行情况看，个别分支机构资源配置，特别是绩效工资分配与绩效考核结果挂钩力度不大,造成其辖内分支机构既不关心全行发展战略和总行绩效管理导向,也不关注绩效考核结果，组织绩效管理“失灵”。从管理架构、考核体系、管理流程等方面,逐步构建具有农行特色的组织绩效管理机制。基丁•现行组织绩效管理存在的问题和不足，未來一段时期农行组织绩效管理机制改革应以“3510”发展战略为导向，以银行价值最大化为核心，以打

7、造优秀上市银行为H标，创新绩效管理架构，完善绩效考核体系，规范绩效管理流程，加大绩效结果应用力度,逐步构建体现现代商业银行经营理念、科学有效、具有农行特色的组织绩效管理机制。根据现代商业银行绩效管理理论和以上思路，未來农行应从绩效管理框架、绩效管理体系、绩效管理方法、绩效管理流程、绩效管理配套等方而完裨组织绩效管理机制,使各部分交错渗透，和辅和成，构成一个有机的整体。具体来说：巫构与发展战略和组织架构相适应的