學校行政人員與教師間衝突探究與管理策略

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1、班級：教評碩一甲姓名：李靖雰以溝通觀點探討國民中學校長領導效能壹、前言現今社會多元變動快速，少子化、經濟衰退、社會M型化…都對教育產生影響，而國民中學在教育主管機關的嚴格控制下，組織結構僵化、教師流動接近停滯。保守僵化的結構在面臨社會變動快速的洪流，如何將教育帶向更好的績效？學校組織兼具科層體制與鬆散結構的特質，表面看來，校長是一校之長，學校內主任、組長、教師、學生甚至行政人員都必須聽從校長的領導。矛盾的是教師結合而成的組織又具有其專業性，校長容易淪為形式上的領導者。定的教育法令、行政命令及組織結構下，校長必須透過溝通來影響領導成員，傳佈資訊以傳達目標。何以有學校的校長辦學平庸無奇

2、，有的學校因校長變得紛亂內鬥，有的學校卻因某校長而起死回生？可見校長對學校的運作有其重要而且不可或缺的地位。校長必須扮演溝通的角色，如同血液讓人體器官與大腦產生聯結，有效的溝通可以強化學校組織的緊密聯結，上行、下行和平行的溝通順暢，領導效能才能提升。貳、理論介紹溝通的意涵溝通是組織內個人與個人、個人與團體、團體與團體或團體與組織間，傳達政令、澄清觀念、說明意見或交換訊息的歷程，藉此達成共識，協調步驟或集思廣義作成團體決策，完成團體任務。（李新鄉，2008）有血液、神經、分泌系統，人體才能運作自如；有溝通，組織才能藉由訊息分享傳達,組織才能發揮效能。組織內信息必須傳達，任務才能解決，

3、然而制式工作仍需要情感的支持，工作才能有熱情與滿足，若能溝通順暢，組織才容易形成一致的目標願景。二、領導效能的意涵領導效能是領導者經由實際領導行為的投入，並藉由與領導過程中有關組織因素的交互作用，所產生的最後結果（蔡培村、武文瑛，2009）＞在學校內，校長能透過領導作為與教師的互動發揮影響力，教師能認同滿意校長的領導行為，激勵並提升教師士氣，以順利達成工作目標之成效。三、溝通行與領導效能之關係魯先華（1994）認為，校長應扮演的角色為:（一）決策者。（二）資源提供者。（三）課程教學評鑑者。（四）溝通者。（五）問題解決者。以上述校長角色來看，足見要領導一所學校，校長溝通是重要的關鍵，

4、若是對上級教育局長官、教師、生、家長都能傳達適當的訊息，教育的成效將會有所提升。参、學校實際案件舉隅和討論以下所提之事件係筆者經歷過、耳聞過之案例，在案例敘述後，進一步從溝通的角度加以分析及討論。案例一：校長太樸拙-好人不見得是好的溝通者校長為人樸實，喜歡農作，平日在校隨手撿拾垃圾，修剪花草，並親手製作蜜餞與教師分享，假日並邀請家長會、教師到私人農場收成農作。在教師的眼中，校長是個純樸的好人。某一天，國中校內有學生疑似吸食K他命，學務處與家長、校長達成共識決議送交春暉專業處理，不必送交少年隊。輔導處主任卻持不同意見，他認為毒品事件應及早送少年隊，以警政力量威嚇學生及背後的販毒者，及

5、早斷絕。於是輔導主任直接撥打電話給少年隊警員要求偵辦，不料少年隊警員卻告知，校方已要求警方不處理。輔導主任立即與校長爭論此事，校長告知送春暉專案乃是依法處理，而輔導主任堅持春暉專案沒有用，雙方在辦公室大聲爭執後，校長拂袖而去。衝突結束後，校長選擇的解決方法是逃避不解決，輔導主任仍然堅持己見務主任對輔導主任不諒解，學生家長搞不懂學校在做什麼。溝通網路結構中，全員溝通型是溝通速度及人員滿足度最高的類型。從案例一中，學務處在處理毒品事件時只與家長、校長協調，並未徵詢輔導主任的意見，因此達成的共識就容易被推翻o學務處與輔導處在平時的溝通上原本就缺乏互動與回饋，校長身為學校領導者，不當、各自

6、堅持自我的立場，校長也不是扮演中立的第三者，導致激烈的衝突。案例二：以非正式組織帶動正式組織的效能-情感互動很重要年輕的新校長調任到一所市區的大校。在年輕校長之前是一位屆齡退休的老校長，各處室主任組長都是長期聘任，由於學區家長社經地位高，對教育品質也有要求，整個學校不致於品質低落，但稱不上卓越。年輕的新校長上任後，發現學校教師們按步就班，做好自己的工作，處室間依責任劃分，各行其政，組織氣氛缺乏熱情與理念。新校長觀察了一個學期後，就籌辦了一個二天一夜的暑期行政教師自強活動，並請大家要各自負責晚會節目。一開始有教師們暗自抱怨強迫參加、要過夜、與同事不熟、要表演不好意思…等，但活動進展到

7、晚會階段，校長竟然與幾位老師親自表演騎馬舞，學務處、教務處都有表演節目，一時之間大家拋棄了矜持，把酒言歡。第二個學期開始，教師們談話變得熱絡，各處室間橫向連繫加強了，向心力提高，校長也開始練習新的舞步了。從案例二中，傳統大校的教師人數多，念保守，各自為政的情形普遍，想用傳統倫理輩份的權力來領導不能帶領學校走向卓越。而年輕的新校長是學校改變的契機，憑著熱情的人格特質，觀察組織內複雜的人際關係網找出破除組織隔閔的策略：暑假自強活用感情聯結做為正式組織的基礎，滿足成員的心理