微软公司目标管理

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1、微软公司目标管理公司和领导者有了关注的目标之后，还要有足够的责任心，才能把事情做好。微软公司要求每一个部门•每一个员工都要有自己明确的目标，同时，这些目标必须是“SMART”的，也就是：□S-Specific（特定的、范圉明确的，而不是宽泛的）□M-Measurable（可以度量的，不是模糊的）□A-Attainable（可实现的，不是理想化的）□R-Result—based（基于结果而非行为或过程）□T-Time-based（有时间限制，而不是遥遥无期的）只有每个人都拥有了明确的目标，并可以随时检查自己是否达到了预先设定的目标,公司员工才能

2、在工作中体现出强烈的责任感和工作热情。微软公司要求部门和员工制定的冃标必须是可分享的，即，每个人都应当通过某种渠道，如公司的内部网站等将自己的目标公布岀来（当然，某些需要保密的工作目标除外）。这样，当某位员工对领导或其他员工的工作方式不理解的时候，就可以去查看对方的工作目标，以寻求最好的沟通和理解。除了针对目标、结果的负责,公司更需要在决策方面有负责的框架。微软的“决策制定框架”下,每一项重要决策都有一定的制定流程和人员角色划分。每一个决策流程的推动人很自然地就是决策的责任人。对该决策有支持和认可权利的人是决策的审批者。对该决策进行核查•提出

3、支持或反对意见的人是决策的复核者。在整个决策流程中，虽然复核者可提出反对意见，但审批者仍拥有决策的最终决定权。有了这样的框架，公司的决策流程更加清晰，人员责任更加明确，决策不会被轻易拖延或推翻,决策的效率也大大提高了。7月30日，微软召开年度分析会，传递岀了一个非常重要的信号，即：放弃软件+服务策略，全面推动云计算的发展。云计算是未来软件业的发展趋势，微软顺势而动，这可以理解。微软为什么要放弃“软件+服务”的策略呢？微软为什么陷入困境?35年来，作为世界头号软件帝国，微软一直主导着软件行业的发展方向，一路凯歌，愈战愈强。然而，进入新世纪之后，

4、微软虽然每年还在创造着惊人的业绩，其创新成果则乏善可陈，这大大有损于微软的领袖形象,甚至直接影响着整个集团营收的持续增长。鲍尔默2000年1月执掌微软帅印，当时微软的市场资本总额约为6000亿美元，而今，微软的资本总额已经大幅下降为2300亿美元。十年时间，微软的资本总额损失一半以上，这是所有喜爱微软的人都不愿意看到的结果。事实上，微软最近几年的经营状况很不好，甚至陷入一种非常尴尬的困境。一直以来，支撑微软这个庞大帝国的坚强柱石是Windows和Office,但是，这两大核心收入源已现疲软态势。由于互联网的快速发展，基于网络的应用软件层岀不穷

5、，应用开发商对Windows的依赖大大降低，因而‘Windows和Office市场占有率近几年不升反降。由于谷歌推出了基于云计算的在线办公软件Docs,而且提供免费服务，这对微软的Office形成了强烈冲击，Office虽然还在统治着传统的办公桌面，但在网络办公平台上渐渐失去了主导地位，许多企业用户开始放弃微软Office,而转投GoogleAppsoWindows和Office的收入面临巨大挑战，微软的压力之大可想而知。分析人士甚至认为,由于Windows和Office等核心业务逐渐丧失竞争力，微软当前的业务模式在未来儿年内可能彻底屈廣。此

6、外，微软近十年来一直努力耕耘的娱乐和手机，也是力不从心。微软手机软件在众多对手的挤压下，市场占有率下滑了7%,而苹果的iPhone和谷歌的Andriod却分别提升了15%和10%,此消彼长，微软徒唤奈何。至于游戏机和机顶盒，则儿乎成了两个鸡肋，离当初微软追求这两个宝贝的梦想渐行渐远。一个极度辉煌的软件帝国，为什么会陷入如此困境？不是微软不够强大，而是对手太厉害了。而且，微软内部的管理机制也显现出了令人诟病的弊端。微软前副总裁迪克•布拉斯认为，微软从未形成过一个真正的创新体制，实际上形成了一种扼制创新的体制。比如，研发理念过时,注重利润丰厚的软

7、件开发，不愿涉足风险较大的硬件业务。另外，微软对时机的把握不够精确，例如，推出网络电视的时机过早，推出音乐播放器的时机却又太晚。由于内耗严重，扼制创新，致使一些精英人才纷纷跳进了微软的强大对手Google阵营，这不光让微软很没面子，而且直接削弱了微软与Google竞争的创新实力。新目标能否再创辉煌？在过去10年里，即使是在困境之中，微软的利润依然超过1000亿美元，支撑了西雅图市、华盛顿州，甚至整个美国经济的发展。这就是微软的强大所在。应当相信，微软不会在困境中衰落下去，只要看准并且确立一个新的发展方向，微软很快就会再创辉煌。就在7月30日的

8、这次年度分析会上，微软首席运营官凯文•特纳(KevinTurner)明确表示，公司将放弃软件+服务策略，全面推动云计算的发展。原因是，微软已察觉到软件+服务策略不是