网南科技目標管理與績效考核管理體系

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1、网南科技目標管理與績效考核管理體系第一章目標管理的總則一、目標管理的概念•目標管理：是一種先進的科學管理制度，它以科學管理和行為科學理論為基礎，通過以“目標”來管理員工，使員工參與工作目標的制定，從而達到“自我控制”的目的。•口梯管理是績效考核的前提，績效考核乂是口梯管理的結果。沒令口標管理，公司則無法進行績效考核。二、目標管理的優點1、目標管理在眾多的企業屮使川均獲得了良好的效果，它可以使員工努力完成工作目標，並有明確的目標作為考核標準。目標管理制度對員工的評價和獎勵更客觀、更合理，可以最有效地激發貝

2、工的潛力。2、目標管理具有以下優點：•提高員工的工作積極性和績效，使貝工產生成就感和滿意感，士氣高漲。•員工可以明確口己的崗位責任，工作有方向感。•促使部分優秀員工補充口身知識，為職業發展做進一步規劃。•可以根據員工個人収得的績效進行考核，和公司的總體目標相比較，以明確實效，有助於促進計畫的協調。•通過ri標管理，可明確控制權、控制要點，以及上下級的工作進度之間的關係，並為考核提供依據。•有了日標管理，上級能夠公止和準確地考核其下級的績效，有利於人才的培養和積極性的調動。三、目標管理的基本原則1、為了使

3、目標管理能順利實施，需要遵循以下原則：•「I標管理制度是建立在戰略人力資源管理髏系基礎上的,在整個目標管理制度屮始終貫穿“以人為本”的管理原則。•在目標管理中要建立P（計畫）一D（執行）一C（檢査）一A（改進）的PDCA迥圈，使公司的管理始終處於不斷改進利提高的良性迴圈之中。•目標管理提倡以貝工為中心及貝工人人參與管理，並力圖實現員工的利益與公司利益的一致性。•口梯管理以協商的方式訂立各級R梯，並施行分層負責，同時通過口梯管理促進上下級的溝通和協調。•目標管理是員工實施績效考核的基礎。全髏員工應高度重視

4、目標管理的實施效果，以傕保公司的長期發展和員工個人利益的實現。第二章、目標管理的組一、根據網南科技公司組織結構特點，公司H標管理體系的組織應遵循以下組織原則：•目標管理委員會為公司目標管理工作的最高領導機構。並負責目標的制定、修正以及考核等工作，各級領導應在目標管理委員會的領導下進行目標管理工作。•忖標管理委員會由公司高層（總經理、副總經理、行政總監、設計總監、行銷總監、專案總監、財務總監）組成。副總經理、行政總監協助總經理具聘負責制定丨1標、實施目標管理以及對員工進行考核和獎勵等工作。•各總監負責分管

5、部円目標管理的領導工作。•山人力資源部具閤負貴實施目標管理的各項具體操作性工作，實施過程中各部門應積極配合人力資源部的工作。第三章、目標體系的建立一、目標體系的建立依據•公司kl標體系的建立應以公司長期發展戰略規劃為基礎來進行。根據公司的行業特點建議H標體系每年度制定一次。二、目標管理的層次1、公司目標管理可分三個層次：•公司總1=1標：根據公司年度經管計畫，結合公司實際情況制訂。•部鬥1=1標：目標管理委員會根據已確定的公司總1=1標分解到各個部円即形成各部円的日標。•個人目標：各部門總監根據分解到本

6、部門的目標，將其分解到木部門的每個員工，形成個人目標。三、各層次的年度目標的時間確定1、應在本年度按下列期限分別制訂出各層次的目標。•公司目標：每年1月15日前。•部門目標：每年1月30日前。•員工口標：每年2月15口前。四、目標設定的原則1、廿標設定應盡可能以可量化的工作業績H標為主，H標的設定應和績效考核體系的考核指標相一致（績效考核鹘系指標見第八章）。2、目標制定要體現關鍵性、可行性、一致性、定量化、激勵性、靈活性原則。3、廿標制定的內容要包含廿櫟名稱、H標數量與時間要求、配套措施、資源配置、忖標

7、實施結果、目標實施過程中的責權劃分、績效考評方法、獎罰升遷等要素。4、公司1=1標、部鬥1=1標及個人目標應保持一致性，下級目標要以上級目標為基準，其1=1標值Z和不應低於上級目標，以略高於上級日標為宜。如本部円無法定出與總目標直接相關的目標時，應選擇木部門的重要工作專案作為口標，並儘量使其與公司總口標掛鈎。5、目標専案力求明確具騁，並應是木年度的工作重點，如屬不需努力而能在短時間內完成的工作，不能列為一項目標。目標專案不宜過多，以3-5項為好，可視具閒情況酌情增減。五、目標的可行性•公司各層口標次一定

8、要根據公司戰略規劃，自身能力狀況，定岀切實可行的口標。•掌握口梯制定的尺度，口梯過高或口梯過低都會打擊員工積極性，給整體R梯實施帶來闲難。•計畫口標需將公司、上級或其他部門配合的事項應事先考慮周詳，協商確定並寫入口標管理協議書中。•制定H標應與本部門或本人職責相稱，應避免bl標不必要的重複（上下級人員所定kl標完全相同，或同級部門所定目標完全相同）及目標斷層（下級所定目標脫離上級所定目標，形成上級目標無人執行的情況）。第四章、目標管理的工作