房地产企业组织与集团管控模式

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1、房地产企业组织与集团管控模式房地产企业组织与集团管控模式房地产集团组织形式企业集团管理模式房地产企业组织和集团管理模式的选择集团管理模式的核心内容集分权设计关键管控手段核心业务和管理流程配套体系2组织模式是重要的战略支撑体系，它决定了企业的基本管理框架•阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图•基于对未来发展方向的判断和论断，企业战略总结战略规划•在分析内外部因素基础上，设计公使命远景司的商业模式选择、需要培育的核心能力和增长阶梯商业模式核心能力增长

2、阶梯•选择业务与业务组合后对业务战略每个具体业务进行规划，如产品选择、技术研发方向、营销策略等产品技术营销战略支撑体系•为发展战略实施而奠定的管组织与管控体系流程体系人力资源体系理支撑基础企业文化和价值观3对房地产企业，本地单一项目的管理多选用职能制模式，当进行多项目、多业务、多区域管理时，集团化变为必然集团总部必需确保X>(Y+Z)YZX集团总部的价值消耗集团总部集团总部的业务单元的费用价值增加C业务单元B业务单元各业务单公司总体A元合计的价值各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）集团总部的影

3、响集团化可以带来公司总体价值的增加，当公司规模增大时，单一公司的职能制管理会因为管理幅度与难度的增加等原因导致管理的混乱4根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类职能管理型矩阵式管理型项目管理型开设工销项目公司或项目部项目公司类型开设发计程售工销发计程售开设工销项目部开设工销项目部发计程售发计程售•项目部只负责施工现场管理•项目部成为项目执行的负责主•项目公司成为开发工作的全职责分工部门体，职能部门成为资源提供、权负责主体建议与监督主体•对项目环境反应灵敏，清晰•职能部门内部实现

4、规模经济•对项目环境反应迅速，便于实优点现项目产品的创新和技术专业的产品责任，容易达到客户化的提升的满意•对项目环境的反应较慢；需•员工介入双重职权之中，需要•项目执行风险较大；不利于缺点要高层协调工作多，容易形公司良好的人际关系和全面的公司职能知识积累和专业化成决策堆积培训发展•项目数量少，特定区域经营•项目数量较多，需要人才共享，•跨多个地域经营或客户需求实施条件•客户定位专一，项目实施环境不适用于全国经营变化多项目管理不确定性低•客户较稳定，但不确定性较高•前期的客户定位非常准确•公司高层

5、介入项目协调工作的项目环境•更强调项目产品对客户需求•公司有专业技能提升要求满足程度5如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式定位总部分部项目部：建筑施工环节实施者职能制业务的操作者（职能制的企业没有下属分部）总部从项目的直接操作者向管项目公司（项目团队）：项目各矩阵制理者转变，经营管理的重心围个环节的实施者绕一线展开项目公司：项目各个环节的实施总部＋项目公司项目财务指标的管理者者集团总部＋区域公司区域公司（区域总部）：利润中（区域总部）＋项目公专业型的管理者、支持者心，

6、项目方案的设计者，具体决司（项目团队）策的执行者事业部型的子公司：完善的运作战略导向型：资源整合平台，事业部制职能和较多决策权的独立的业务服务支持和协调监控中心单元和利润中心6多种因素会影响组织模式的选择，其中产品和区域维度是重要的变量集团总部＋区域公司职能制矩阵制总部＋项目公司（区域总部）＋项目事业部公司（项目团队）对合作、学习性、积极性的文化要一般高较高高高求要求管理制度化、要求管理制度化、信对管理基础完善要求管理制度化、一般，财务管理信息化，对战略管低息化、战略管理、财程度的要求信息化制度

7、需要完善理、财务管理要求务管理很高地域单一地域单一地域单一或跨区域跨区域单一或跨区域产品单一领域单一领域单一领域单一领域多领域充裕的资本或通充裕的资本或通畅的充裕的资本或通畅对资金的要求可持续的现金流充裕的现金流畅的融资渠道融资渠道的融资渠道对人力资源的要很高，专业资源应低较高高高求满足多领域要求面临的环境复杂低一般高高很高度7职能制模式示例总经理企划部材料设备部工程管理部营销部报建部财务部行政人事部项目部8矩阵制模式示例总经理业务决策委员会项目经理副总经理副总经理副总经理工程主管营销主管行财研

8、设工采成策销客财设工材造策广销政务发计程购本划售服务计地料价划告售部部部部部部部部部部代表项目公司A项目公司B项目公司C图示：代表“公司必须直接管理,职能部门有专人参与”代表“公司必须进行管理、服务和指导”代表“公司必须服务”9总部+项目公司模式示例北京北辰房地产公司人力资源部财务部办公室姜长加庄岛利湖澜大别桥厦墅项项项目目目公公公司司司10集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）模式示例董事会总经理集团董规工市财资审集人物职事企划程场务金计团力业工会划设管营管管法办资管委办部计理销