组织公民行为、工作绩效和员工离职的关系研究

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1、StudiesInstitute管理研究院理应用金钱的价值，最大限度地提高员工工作热情。薪酬激励最进步的机会，以达到满足自我实现的需要。重要的一点是公平公正，否则可能伤害员工的感情，得不偿失。但4.荣誉激励法。对表现积极、业绩好的员工，要及时给予肯是，在公平的基础上反对平均主义，一定要根据员工的业绩实施定和精神上的奖励，增强员工的荣誉感，让员工感到自豪、受尊不同的薪酬激励。重、受重视。2.竞争激励法。适度的竞争机制可以使员工有一种危机感和5.榜样激励法。给员工树立榜样，通过榜样的引导作用，给员紧迫感，促使员工更好地发挥主观能动性，激发企业活力。在企工精神上的支持。榜样可以是外部的竞争对手，

2、也可以存在于企业业实现竞争激励的同时一定要配合使用内部提升激励，它可以有内部。如果树立员工身边的人和事作为榜样，往往激励效果更加效地激励员工对企业的责任感，提升员工的主人翁地位，为企业明显。因为，员工与员工之间的心里差距小，较为了解其成功的过发展献计献策。同时也可以给领导岗位补充新鲜血液，形成“不程，更容易产生赶超的信心，做到向榜样学习，争做榜样。称职领导有危机感，平庸领导有压力感，优秀领导有成就感”。总之,企业的发展需要职工的支持，管理者应懂得处理好管3.培训激励法。当今世界日趋信息化、数字化、网络化，知识理企业与职工二者的关系，充分认识到职工决不是一种工具，其更新速度迅猛加快，员工知识

3、结构老化现象日益突出。他们虽然主动性、积极性和创造性将对企业的生存发展产生巨大的作用。在实践中不断丰富和积累大量的知识。但是，仍需要渴求不断的依据激励理论，结合企业实际特点，选择适合的激励机制，引导充实自己，完善自己，使自己的潜力充分发掘出来。越是高层次的职工把个人目标统一到企业的整体目标上来，从而促使个人目标人才，这种需求更为迫切。它是激发职工的工作兴趣、提高员工素与企业整体目标的共同实现。质、规划员工的职业生涯、以便达到成为职业行家能手的过程。因此，企业应满足员工的这种自尊和自我实现需要，这样才能激参考文献发员工深刻而又持久的工作动力。人力资源管理者应结合员工的[1]朱新华.论激励理论

4、在企业人力资源管理中的应用与发展.经营管岗位需求，以切实帮助和提高员工工作技能为目的，推荐参加学理,2010,4:64历的提升、等级证书的考试学习、到高校进修深造、到先进单位[2]黄利君.有效激励的力量.中国财富出版社,2012,5脱产学习、出国培训等激励措施。给员工提供一些优惠的政策和[3]刘冰峰,余辉.人力资源管理中激励理论之浅见.2004,6:75-77组织公民行为、工作绩效和员工离职的关系研究袁斯经朱爱琴新疆财经大学工商管理学院摘要：本研究以中国背景下的企业员工为研究对象，探讨些重要问题的决策。组织公民行为作为一种员工自愿为公司奉了组织公民行为、工作绩效和员工离职三者之间的关系。运

5、用献的角色外行为，已经从理论和实践中被证明是组织和团队成SPSS16.0对回收的有效问卷进行描述性统计分析、信度和单维度功的关键因素，也是在现在以人为本的管理理念下，最大限度地检验，并对三个变量及维度进行相关分析和回归分析。在上述研开发员工潜能的关键所在。究的基础上，本研究得出以下结论：组织公民行为与工作绩效总在企业中，员工由于各种原因的主动离职率越来越高。这体上呈显著正相关；组织公民行为与员工离职呈显著负相关；工对于企业来说，将造成非常大的损失。因为员工的离职将增加作绩效与员工离职呈显著负相关。最后针对研究的结论对企业管企业的直接成本和间接成本，其中隐藏不易见的间接成本占大理者提出了几点

6、对策性的建议。多数。因此，如何留住员工，并促使他们通过自己的努力提高工关键词：组织公民行为工作绩效员工离职作绩效，成为本研究重点解决的问题。中图分类号：C93文献标识码：A一、实证研究的假设前提如何最大效率地整合组织中的人力资源，实现最终“1+1＞1.组织公民行为与工作绩效2”的效能。如何激发组织成员的积极性、能动性和主动性，让Mackenzie,Podsakoff及其他同事于1991年和1993年在组织成员心甘情愿地为组织服务，并且会积极地参加组织的某两篇相关文献中，从理论上总结了企业管理者在员工工作绩效P.36HUMANRESOURCEMANAGEMENTP.37StudiesInst

7、itute管理研究院评估过程中考虑员工OCB的原因。随后一些学者，从不同行业看，主要集中在1-3年，有164人，占71.9%，其次就是3-5年和1和领域对员工OCB影响员工工作绩效评估进行了实证研究，结年以下，分别占12.3%和15.4%，5年以上的有1人，占0.4%。从职果表明：员工OCB在工作绩效评估中具有重要的影响。直到目位来看，中层管理人员占了主要部分，占83.8%，其次为高层管前，这一观点在理论和在实证上得到多