外包與專業製造廠商—雙贏的策略

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1、外包與專業製造廠商：雙贏的策略湯明哲、李吉仁受惠於電子資訊產業的全球分工趨勢,阈內電子資訊業廠商由承接歐、美、日大公司的外包業務，逐漸發展出具有產業影響力的製造優勢。這些以承接外包爲業務主軸的專業製造廠商，其成長與績效甚至凌駕其所提供服務的大廠。究竟這些專業製造廠商的高成長與高獲利的經營邏輯何在呢？從核心能力自從密西根大學教授C.K.Prahalad提出核心能力(CoreCompetency)的觀點後，美阈各企業紛紛尋求建立自身的核心能力，也認識到企業不可能十八般武藝樣樣均精，必須重新將資源集中於發展具有競爭優勢的企業活

2、動。換言之，企業開始區分所謂核心業務與非核心業務，再視策略上的重要性採取不同的策略；對於具有競爭優勢、乂是策略重點的價値活動，企業該採取自行發展(insourcing)的策略；對於沒有競爭優勢、但又是策略重點的價値活動，則採取策略聯盟的方式，利用策略伙伴的競爭優勢。對於有競爭優勢、但非公司策略重點的價値活動，則採取槓桿(leverage)策略，將技術或Know-how提供給其他單位；對於沒有競爭優勢、在策略上又不重要的價値活動則採外包(outsourcing)的方式，交付給具有競爭優勢的廠商提供服務。事實上，不只是在製造

3、活動上外包的現象愈形普遍，甚至連公司的資訊處理活動也漸透過外包方式來處理。例如位於芝加哥的大陸銀行將MIS部門全部委託IBM處理，MIS部門外包的風潮於焉形成，因此有人稱公司的資訊長(CIO,ChiefInformationOfficer)頭銜或應有另類思考下的CareerIsOver°受惠於電子資訊產業的全球分工趨勢，阈內的電子資訊業廠商經由承接歐、美、B大公司的外包業務，逐漸發展出具有產業影響力的製造優勢。今年年屮美阈《商業週刊》公布的全球資訊科技廠商百大排名‘台灣不僅有七家廠商上榜；更重要的是，這些以承接外包爲業務

4、主軸的專業製造廠商，其成長與績效甚至凌駕其所提供服務的大廠。事實上，這些上榜公司只是台灣電子資訊廠商競爭力的代表。根據我們以國內上市電子資訊公司爲樣本的比較分析，其過去五年的平均使用資本報酬率(血unioncapitalemployed,ROCE)約在一O%左右(上榜公司爲二O%)，平均營收成長率則高達三七％(上榜公司則爲六四％)。究竟這些專業製造廠商的高成長與高獲利的經營邏輯何在呢？本文將以能耐基礎(competence-based)、配合價値基礎(value・based)的策略觀點，希望能對於這些專業製造廠商「贏的策

5、略」，提出有系統的看法。能耐基礎與製造廠商的競爭優勢對於傳統的OEM製造廠商而言，其主要的能耐展現於製程活動上，配合低廉的勞動力與高營運效率，以提供阈外買主低成本的外包服務。本質上，此一製造優勢係植基於比較優勢(comparativeadvantages)而非競爭優勢(competitiveadvantages)上。反觀電子資訊業屮具有競爭優勢的專業外包廠商，其能耐基礎則是架構在產品設計與發展的活動上，經由高效能的產品開發速度與具競爭力的製造效能，滿足買主面對高度市場競爭的外包需求。此一能耐內涵的變化，係源自於廠商在產品

6、能力上的資源投入。以國內上市電子資訊廠商過去五年的硏究發展經費占營收的比重來觀察，此一資源投入程度持續地保持在三％左右，而生產零組件產品的廠商則乂比系統產品廠商平均高約O•五％，這在傳統的代工廠商中是不常見的。廠商一旦具有產品設計與開發的能耐，不僅提升其附加價値創造的空間，同時也改變外包供應結構上的相對態勢。一般而言，OEM形態的供應結構較偏向於單向資源倚賴，製造廠商的議價能力往往較買主爲弱，而製程能耐所能提供的價値創造空間有限，更進一步受競爭性供應削弱其獲利程度。反觀兼具製程與產品設計開發能耐的代工廠商，不僅可以降低設

7、計開發與製造間活動的互動成本(interactioncosts)，同時可省卻買主投資於非策略性活動範疇的資源，使其可專注於因應市場面的競爭要素，使得製造廠商與買主間形成交互倚賴性(interdependence)‘從而提高供應關係的不可替代性與議價能力。價値創造與製造廠商的競爭策略除了能耐基礎外，專業製造廠商的競爭策略，是以垂直分工結構的價値削造爲其思考主軸。就專業製造廠商而言，其價値創造的努力至少需依循兩個基本方向：其一爲提高買主對其所提供的代工服務內容的願支付價格(willingness-to-pay)，而非實際價格

8、；其二則爲降低生產網路屮廠商與其配合的機會成本(oppoitunitycost)。所謂提高買主的願支付價格，實即思考如何經由外包服務內涵'提高買主的市埸競爭力，從而增強買主對專業製造廠商的依賴程度；廠商除了在產品設計與開發能耐上的自我提升外，快速的產品開發(time-to-market)、全球供應後勤(globall