探究组织混乱背后的根源

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1、探究组织混乱背后的根源案例混乱失控的事业部2011年初，国内民营企业DQ集团人力资源总监张明水接到老板指示，要求他介入集团下属电子商务事业部的人力资源管理事务，并找出相应的问题进行改善。张明水对此感到非常怵头，因为他知道，该部门的总经理王大力尽管曾经是销售明星，但缺乏基础的管理概念，无论业务运作所需要的各项营销政策、制度及流程，还是支撑营销战略规划落地的部门岗位职责以及组织架构，都没有成形的文件，几乎所有事情都处于无规范的失控状态。当然，过去电子商务事业部也曾经设置过人力资源经理的岗位支撑业务运营所需的各项口常人事活动，但

2、最终的结局是：事业部总经理王人力三夭两头变化组织架构，导致岗位随意更改、人员任意调配。组织架构一调整，原冇人员随Z调整岗位和工作内容，出现空缺后人力资源经理便再招人，而新人来了Z后无法适应这种不稳定的状况，很快就又流失，于是I1R只好继续招人。如此周而复始，最后该事业部总经理王大力就不再耍求人力资源经理招人了，并认为这个IIR经理根本就没有能力为事业部招到合适的人，是不称职的。最后连这个IIR经理也不得不走人了。张明水介入电子商务事业部后，发现该事业部的总体战略决策不够明确和具体，事业部下属各业务部门都写了本部门当年的年度

3、经营规划，可惜这些经营规划上交到爭业部总经理王大力那里就都没了消息，王大力从来没右想过要召开年度经营分析会对各部门的经营规划进行评审，看是否与事业部战略决策方向一致，看能否支撑战略决策的落地。血对这样的混乱状况，张明水决定重新梳理爭业部的组织架构，并计划在一周内完成。但在梳理组织架构的过程屮，他发现问题Z严重，远远超出他的想彖，具体表现为以下几点：第一，电子商务事业部在部门层级的管理以及对应的职位管理上非常紊乱：公司规定各事业部下设的一级部门通常称为中心、对应的部门负责人的头衔为总监；二级部门称为部，对应的部门负责人为经理

4、；三级部门称为科、室或组，对应的部门负责人为主任、主管；但是电子商务事业部却在中心下面再设中心，一个科、室的部门负责人也称为经理，职位体系比较紊乱。第二，电了商务岀•业部下面的一级部门均冇纽织架构，但也只冇一个部门名称和下辖的部门名称，至于各级部门的对应负责人的岗位名称、在职员工的姓名、编制数量与状况等，在组织架构图上是一片空白；因为电了商务事业部的人员进出、调动一直没有走规范的入职、离职、调动手续，所以张明水耗费了一周时间，也没搞淸楚该事业部到底有哪些岗位、哪些人。第三，各个部门的架构图根本就没有根据部门职责和岗位职责的

5、分工进行设置，育的部门负责人一听要交组织架构图了，立即随手画了一个架构图提交了事，一立没有走公司规定的审批程序，而且二三级部门人部分都没有组织架构图。面对如此情景，我们不仅要问，到底是什么让电了商务岀业部发展到如此泯乱的境地？谁该为这种状况负责？接下来张明水又该怎么办呢？下文我们请HR专业人士对此进行分析、支招。点评之一：“重业务、轻管理''之荡分析三大症状背后的原因，案例所述情况，是典型的“重业务，轻管理”产生的恶果。其主要症状表现为以下三个方面：一是公司变化多，人员经常变，组织架构经常变，制度流程经常变，管理没有积累，

6、总是在“烧冷灶”，同样的错课经常重复出现，人员疲于应付，干部处于救火状态。二是经营不稳定，经常调计划，忙闲不均，忙时忙死，经理、员工不堪其苦。三是员工没冇归属感，薪酬上难以实现内部公平，经常新员工工资比老员工高，造成员工缺乏工作激情，内部协作差，工作效率低，员工流失率高。造成这些问题的原因也有三种：一是战略缺失，经营不稳定。这会导致一系列恶性循环：经借管理者缺乏长远发展思路，只注意眼前的当期业绩，内部缺乏稳定的氏效机制；由于受外部不稳定经营环境的影响，内部员工会周期性地出现忙闲不均的现象，许多员工会表现出“业绩不佳”或“能

7、力不足”；为避免发“空饷”，抑或基于利润指标的压力，人员更迭便成为必然，忙时招人，闲时裁人；这种功利主义色彩及由于决策的随意性造成内部管理的混乱又寒了--些员工的心,一些能干的人也会主动离职；久而久之，企业的用人环境便会声名狼藉，而越是这样，也就更加重了招人的难度，于是企业不得不付出更高的薪酬，而这乂产生新问题——新人和老人薪酬不公平，并造成他们Z间的孑盾。总Z,战略缺失以及经营上的不稳定造成人事决策上的过山车,任谁做这人力资源经理，都难以周全。二是职责不淸和流程制度不健全，使公司留人闲难。由于组织架构的调來调去，势必造成

8、职责的不明确和流程制度的不成体系，重叠交叉缺火等现彖并存，造成员工在企业里工作无所适从。老员工还可以根据经验或凭着内部关系来确定H己的定位并开展和协调工作关系，而新员工基本上就是两眼一抹黑，不知从何入手，难以很快进入工作角色。新员工外在表现就是“没有业绩”或“能力不佳”，面临“淮南为桔，淮北为枳”的尴尬