管理巨人巴菲特

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1、管理巨人巴菲特投资大师的盛名掩盖了一位管理大师O股神的神话其实是管理的故事，既是管理者巴菲特的杰作，也是哈撒韦公司团队的成就。投资大师的盛名掩盖了一位管理大师。股神的神话英实是管理的故事，既是管理者巴菲特的杰作，也是哈撒韦公司团队的成就。神无法模仿，和神同桌吃饭不如和人切磋管理。题记股东与经理同舟共济管理专家们，尤其是公司治理的专家们，常常为怀有道德风险的经理们与经理们所埋怨的短视的股东们之间的才厉所困惑。巴菲特以他的方式企图要给这个问题一个答案。他希望股东们是这样一群人：你们不要把口己仅仅看成是一张价格每天起起落落的小纸片的拥有者，而且当某种经济或者政治事件的出现让你觉

2、得紧张的时候，这张纸片还是你首先拿岀来抛售的备选品。反之，我们希望你把口己看成是一个你希望为Z同牛共死的金业的部分所有者，就像你为你的家人共同拥有一家农场或者一套住房的情况一样。然而，股市有风险，投资须谨慎。在一个跌宕起伏的市场里，要让股东们具有远见，如何才能做到呢?董事和经理人应该做出何种承诺，发出何种可信的信号呢？首先，利益捆绑。我们个人的财富将人规模地集中到伯克希尔的股票上：我们不会要求你们与我们一•起投资，然后随之又将我们自己的钱投到别的地方。如果你痛苦，我们痛苦;如果我们兴旺，你也会兴旺。只有这样，当我做蠢事的时候，我希望你们能够从我口己也按照自己与你们相对应的

3、比例遭受了财务损失这样一个事实中得到一•些安慰。其次，拒绝高薪的制度设计。要真正实现经理人和股东的利益捆绑，就要拒绝高薪，公司都要倒闭了，高级经理们还厚颜无耻地拿着高薪，享用着公司的商务直升机。股东委托的一个根本bl的是要避免风险和发现机会，但是，高薪有时候不仅不让经理人分外珍惜其工作、声誉，反而助长了其懈怠。巴菲特说：我们不会通过引入薪酬安排机制，让我们自己在参与公司活动的过程中，有好处的时候多占，而在有麻烦的时候则让向己少受损失，來破坏这个规矩。投资大师的盛名掩盖了一位管理大师。股神的神话其实是管理的故事，既是管理者巴菲特的杰作，也是哈撒韦公司团队的成就。第三，经理人

4、应该具备道德感，而不是一个赚钱的机器或者工具。这个问题，一是对股东负责。在巴菲特看來：我们不会把伯克希尔的股票持有人看成是永远出出进进的一大群连脸都无法看淸超的人，而是把他们看成是为了打造他们美好的晚年生活，而把他们的资金委托给我们的联合投资人。如果经理人无法具有这种敬畏感，就难以对股东、対管理活动本身具有德鲁克所说的承诺。另一方面，如果这样的利益最大化是通过投机获得，那么这样的收益难以持久，最大的H标是让我们全体股东从他们对伯克希尔的所有权中获得的收益最人化，但是我们也希望使那些以牺牲别人的利益为基础而流入到某i部分股票持有人的利益最小化。狂热地保护公司名誉许多人不惜重

5、金去与巴菲特共餐。但是，撇去营销的成分，他们真的能从巴菲特那里学來什么吗?他们能学來管理公司的方法吗？在巴菲特看来，好的企业文化是对繁文绳节的规章制度的替代。如果你拥有一个好的企业文化，我认为你可以让你的规章制度非常的简单。查理芒格说，们克希尔•哈撒韦的管理费用很低，没有季度的目标和预算，也没有标准的人事休系。但是，这样一个不健全、缺乏计划的公司如何创造了奇迹呢？汤姆彼得斯《追求卓越》所遴选的样本公司总为什么没有伯克希尔-哈撒韦呢?真是奇怪。巴菲特说,我们长期所致力于的li标是成为企业首选的买方尤其是那些市家族所创办的和所拥有的企业。要想达到这个目标，惟一的办法就是让它适

6、得其所。伯克希尔-哈撒韦的董事会主席到底有多么重视它的声誉首选？町以说，无以复加。最优先的是我们大家持续壮热地保卫们克希尔的名誉。我们做不到完美无缺，但是我们可以尽力而为我们损失得起金钱甚至是大笔的金钱。但是我们无法承受名誉的损失哪怕是丝毫的名苦损失。投资大师的盛名掩盖了一位管理大师。股神的神话其实是筲理的故事，既是管理者巴菲特的杰作，也是哈撒韦公司团队的成就。也许，只有这样战战兢兢，如履薄冰的公司领导人才能懂得谨慎、权衡是什么，才能真止懂得保守（prudence）.耐C?（Patienceisavirtue）的价值。巴菲特判定口己是否名止的标准也颇有意思：言顺是否能够很

7、高兴地看到它出现在巾故不友好,但是很有御慧的记者写的,发表在全国性报纸头版上的文章里。所以，别人就是这么干的就是非常不负责的策略人们衣面上痛恨人云亦云，却很喜欢人行亦行，因为这看起來是很保险的策略。当然，伯克希尔-哈撒韦崇尚对经理们充分的授权，走自己的路，让华尔街的人去说吧在们克希尔，既没有历史也没冇所有者的要求会阻碍明智的决策，这的确得益与我们前一部分所说的股东们的远见和信任，这信任的背后一方ifli是巴菲特及其公司渐次积累起来的我们的历史记录与我们的说法保持一•致，另一方而，在制度上利文化上，确定与股东们荣辱与共、肝胆相照