自驱力学习感受

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1、自驱力学习感受近一段时间“自驱力”这个词很热，网络上热（点击率超高）、书本上热（书卖得脱销）。我也有幸拜读过<<自驱力>>这本书，其主旨是：首先要求从内在认知上对工作要有新视角、新认识，从而自发的提升自己的执行力；要升华认识，从而改变自己。是由内而外的改变。从这一点上看，对一部分人是有积极的引导作用的。对哪一类人呢？就是思想觉悟较高、责任心自律性较强的人。但每个企业里并非都是这类人！对另一类人，这种理论的作用说教的成分就大一些。从这一点上来说，我更赞同由外而内的去改变一个人。大家之所以热衷谈“自

2、驱力”，无非是看中其外在的表现------执行力。一个具备较强自驱力的人，其表现出来的执行力会更主动，但我还是要强调：一个企业里并非所有人都具备这种内在主动性，更多的是靠完善的制度、文化的制约，从而塑造出来的执行力。下面就结合公司现状重点谈一下个人的浅知拙见，希望有所共识。一、执行力是训练出来的如果要问：哪里的执行力最强？大家会异口同声“军队里”。军令如山！恐怕任何企业的执行力都比不上军队，（可能黑社会也可以）。众所周知，这种执行力就是训练出来的。其成功的基础就是“铁的纪律”。作为企业，执行力的

3、基础就是：完善的制度以及强有力的落实制度，两者缺一不可。把员工缺乏执行力的原因归咎于态度不正确、不主动或者说缺乏自驱力，显然是片面的。我们就举个平常的不能再平常的例子：现实中，有许多员工在某些公司里可能平平淡淡，可一换到另一个公司里却能脱胎换骨；同样在某些公司里的优秀员工到了另外一些公司却变成了“庸人”。这就是制度、文化的作用！可以毫不夸张的说：不同的制度和文化会塑造不同的人！我对新入职的员工说得最多的一句话就是：要保持原来优良的品质，弱化不好的习惯，同时吸收新环境的积极向上的东西，不要只看不好

4、的一面，使自己扬长避短。说到这里，我要说：公司不但要继续完善制度，同时更要重视“全员落实制度”。很多公司在执行制度上都侧重于“末端管理、末端考核”，殊不知企业管理是个系统工程，是自上而下的管理，因为越是高层，其掌握的资源越大、影响也越大。老百姓有句话：上梁不正下梁歪，就是这个道理。当然并非说末端管理不重要，和全员管理一样重要。任何一个人在没有任何压力的去工作，单纯的靠自行自觉是不可能保持长久的，这是每个人具有的惰性。要引入竞争机制。比如在我们公司，每年可以定期引入一部分新人（主要是刚毕业的大学生

5、），进行系统的培训、学习、实践，经过严格考核，留下优秀的人充实到各个部门，同时淘汰不好的人。这样就能彻底改变公司目前末端工作的现状，此其一。其二、也可以作为为其他区域和项目储备人才的重要方式之一。其三、因为刚走出校门的学生期望值低、工作热情高、可塑性强、学习意愿强烈，同时忠诚度相对较高。说到这里我就必须提到另一个观点：二、执行力是淘汰出来的很多人都知道一个例子：美国黄石公园的鹿，在其天敌狼群被猎杀殆尽后，因为缺少了奔跑的动力，鹿的种群数量、健康状况却每况愈下，待人们认识到这点后，又重新引进狼群，

6、结果很快就发现鹿的健康状况得到了极大改善，他们的适应能力更强、更健康。同样在企业里，执行不力者要淘汰。杰克.韦尔奇曾说：领导人首要的工作不是让糟糕的员工变成好员工，而是让好员工变得更好。因为并非每个人都有自驱力。现在很多优秀企业都采用末位淘汰制来解决这一问题。中国历来是一个人治的社会：用人不疑、能人第一、制度第二。但现代企业讲究的是：用人要疑、制度第一、能人第二。前面提过，我们不但要完善制度，更要落实制度。我们现在也讲考核，但这里有一点要注意：凡是无法量化的，就无法考核到位！进而无法管理到位。每

7、个人的工作心态都是讲究心理平衡，从心态上可以分为：高能力、低意愿高能力、高意愿低能力、低意愿低能力、高意愿显而易见，企业需要哪些人？同时我们又应该做那种人呢？从我们个人的角度出发：当改变不了环境时，就要改变自己。我们每个人的工作，不是为公司、也不是为老板，而是为自己工作！从自身来说，要改变命运，首先要改变观念。这里有最起码的底线：责任感。没有责任感的人首先要淘汰！人的性格各异，但高执行力的人必然是有高度责任感的人，这是每个人执行力的原动力。老子说：天下难事，必做于易。天下大事，必做于细。恰恰就是

8、那些踏踏实实工作、不计较得失的人，最终会得到最好的回报。我经常在会上强调：执行力就是不找理由！目前我们公司执行力不强的原因，我个人认为有以下几点：一是制度本身有很多不合理，过于繁琐，不利于执行。这里要说明一点：并非把关的人越多就越负责任，其实不然，结果往往是都不负责任。一件事有一个人负责，就是一个人的责任，7个人负责就是7个人的责任，人越多就越没责任。同样是杰克.韦尔奇领导的有30万员工、5千名管理人员的通用电气公司，一件事项签到杰克.韦尔奇手上，只需要4个人。在这个过程中，人的多少不是关键，人