拉链管理指导手册

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1、车间主任如何当好“兵头将尾”车间及班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是车间主任及班组长。因此，提高基层管理人员的管理水平是车间建设的重要环节，下面从七个环节交流一下如何才能当好“兵头将尾”。第一是耍有一张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白领导”。第二是耍学会“以心换心”，当员T的贴心人。也就是耍关心员工的家庭生活，关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有怵］难和需求，及时为员工排忧解难，并加以企业文化的正确引导，帮助他们创新上升的空间。第三要善于营造小改小革、小发明的氛围，协助那些思路开阔，肯动脑筋的员工实现他们的“发明创造”，发

2、挥每个人的聪明才智，挑战满足感。第四耍严以律己，宽以待人，勤丁•学习，善于思考。用文化武装头脑，提高自身素质,不做“糊涂事”。第五是讣员工认同下道工序就是用户，用户的难题就是我们的难题。充分发挥车间“五大员”（质量：质检员；成木（物耗）：保管员；效率（完成期）：统计员；现场：带班长或组长；设备、安全：维修工）的作用，经常性地进行沟通交流，调动他们的工作热情，创造互帮互助的车间“大家庭”氛围，带动全体车间成员参与“TQC——全员质量管理”活动,共享胜利成果，提高集体荣誉感。第六是充分利用好车间的激励机制，通过各类例会制度，特别是班前会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”

3、的良好工作氛I韦I。第七是基层管理人员要积极改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，确保事事不漏项,并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。祝愿我们的每个车间及班组，都能在企业为我们搭建的平台上，展现自身的价值，经营好自己的H标，做一个充满活力的企业细胞。车间管理指导手册序号工作项目1X前备班准、O间削。。损时脳况况无、攻情Z情好号点保狀证完型陷例J岗具、缺滑丽上器量量润钳员及数质。及幷人备划次题机〒有设计。班问停6所位产货一意备场班工生备上注设现当各认料认应查认查查确材确及检确检检••••••iM钛仆瞄»•••••••2T口、冃M班竦■Irr^Lnrr^0

4、成队齐面成用成满间列整任组保体饱车域列主全劳全神•••••••••工作项目工作项目可能遇到的问题解决措施班前会•车间主任宣布班前会开始，公布昨FI产量、质量完成情况。•车间主任公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人。•安全条例宣贯。•公布其他指标完成情况。•公布昨日最优及最劣员工，同时公布主耍优劣点。•请优典型人员出列自我评析，优典型站在队伍询面，讲述自己昨日工作措施及方法、值得推广点，讲述完后回到所站位置，车间主任给予讲解考评角度。.部署T作.1、今FI生产品种、产量计划、时间要求及注意事项（重点调度瓶颈工序与改进措施）；2、产品质量忖标及主要控制点可能发生的问题对策（特

5、别强调昨日前三位问题和上班次遗留的质量问题。车间成员缺勤。连续两大出现重复性质量问题，不合格品超标。优劣角度不明确，考核不准。优质典型不好意思讲。车间主任安排人员顶位生产，班后了解缺勤原因。组织召开车间周质量例会，分析原因，确定责任人，制定措施，认真实施。对弄虚作假、轮流坐庄者通报批评。正确引导，消除不好意思现象。一序号工作项目工作项目可能遇到的问题解决措施•其他工作安排：1、车间主任宣布班前会结束散会，车间成员各自回到工位开始生产；2、车间主任按要求填写车间的相关记录，字迹工整、清楚，记录准确。•出现紧急备货和生产任务，无技术和检验要求。•车间管理不及时或不审核。•车间主任未对该

6、车间的各项纪录进行审核或未做批示、评价。•无技术要求和检验标准，向总检办和技术部索要和反馈•公司办公室予以纠偏，办公室按车间考核办法予以考核。4班后会•列队集合同班前会。•当FI工作总结讲评，劣典型站出进行“6S”剖析。•车间物料清点、整理记录投入产出帐。•物料在产供应量小于1小时。•不合格品未清理完。•反馈车间主任，车间主任组织备货。•找出责任人清理、清退。5车间周质量例会•每周一次，由车间主任或总检主持，车间成员参加讨论，提出本车间前三位质量问题，找出原因，确定责任人，整改措施，确定是否作为“质量整改”攻关项目。•生产任务急，无时间开会。•质量问题多，找不准课题。•事先征集议题

7、，开短会，确保效果。•按先易后难的办法排序，逐个解决。6车间民主生活会•每月中旬召开，由公司办公室主持。•征求车间成员对任务分配、车间主任及工段长工作作风、奖罚等方面的意见，并整理反馈给生产部、车间主任等。•车间成员对分配不满。•对管理人员有意见。•查清原因反馈车间及生产部解决，与反馈人沟通交流，求得理解。•如属实，反馈生产部，由生产部按规定处理；如属误解，做好解释沟通，避免投诉。序号作目工项7nnO彫性性血进经A产奏齢生节按几也•线备现修停设在维•••二一、HH二