龙湖管控模式4项研究

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1、一、发展历程简介龙湖集团1994年创建于重庆，目前总部设在北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司。业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。　　目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略（图1），进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南，从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续发展。　　　　在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的总体开发思路，目标是争取在每

2、个城市都成为当地领先的企业。　　　　虽然龙湖的规模不是很大，但在产品品质和品牌方面全国领先，“龙湖地产”是中国驰名商标。香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产：“一个在中国房产界中少见的优秀企业。　　　　以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益。”二、组织架构及管理模式2004年以前，龙湖集团的项目仅限于重庆，管理层级较少，直接实施项目公司管理形式。从2004年起，龙湖开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前实行“集团总部-地区公司”两级管控模式（图2）。　　　　　在管控模式上，龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权

3、，并根据行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。　　　　它所确定的集权原则主要有：在地区公司风险时间、风险点上进行集权管理；在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理；在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化。分权原则主要有：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则不设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数量；随时警惕地区公司诸侯化。根据上述集分权原则，龙湖集团总部主要承担战略性、指导性、控制性职能，在资源集成、业务流程、成本控制、绩效考核等方面对地区公司进行管控，以确保地区公司在集团统一战略目标

4、下协调运作。　　　　集团总部下设战略运营、人力资源、财务管理、投资拓展及公共事务等职能部门。　　　　地区公司则定位为项目成本、利润及执行中心，在研发设计、工程、造价、营销、商业运营、物业服务等环节均具有很大的自主权。　　　　在战略运营方面，集团总部设立集团运营中心，通过运营管理体系实现项目层面（研发、工程、成本和营销等）横向的职能管理。　　　　三、运营管理体系龙湖建立了强大的运营管理体系，主要包括地区公司项目运营决策（PMO）、会议管理、知识管理、采购管理、质量管理等五大体系，以实现精细化的运营管理（图3）。运营管理体系所有功能模块的流程审批、资源成果

5、共享均通过信息化系统实现。　　　　本报告主要对PMO体系、区域公司会议管理体系与知识管理体系三个体系作简要介绍。　　　　1、PMO体系PMO，即地区公司项目运营决策机构，是龙湖矩阵式运营管理体系的核心。PMO的管理机构是集团运营中心，定位为管理与协调中心、技术与资源中心，主要职能是：制度制定与流程梳理，知识管理和资源共享，进度计划管控，阶段性成果管控。　　　　地区公司PMO体系包括项目计划管理体系和阶段性成果管理体系，通过组建项目团队、召开PMO会议，调动相关资源、行使项目运营管理职能，主要包括：项目预案审核与控制，进度计划审核与控制，目标成本审核与控

6、制，阶段性成果审核与控制，投资收益监控。PMO最高负责人是地区公司总经理，当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。PMO召集人由地区公司总经理任命，是地区公司项目管理的总牵头人，通常兼任地区公司项目计划运营专员、知识管理员，主要职责是召集PMO会议，进行项目沟通、协调和管理。PMO成员由地区公司各部门经理组成（图4）。2、会议管理体系区域公司会议管理体系的管理者为集团运营中心负责人，批准人为集团总经理。　　　　集团对于各类会议的内容、目的、时间、议题准备、审批、召集人、主持人、参

7、会人员、成果处理等都有规范的指导文件，尤其是对于会议成果在集团和区域层面的处理（包括整理、审批、送达、共享等）、会议事项的落实及跟踪检查等有明确的制度要求。区域公司会议管理体系包括项目运营和非项目运营两大类。　　　　其中，项目运营会议主要通过PMO体系进行。　　　　非项目运营类会议主要包括办公周例会、高层与员工座谈会、跨部门专题研讨会、季度/半年度/年度会议等（图5）。　　　　3、知识管理体系龙湖集团建立了以知识管理为核心的办公平台，包括知识沉淀、协作及交流管理，信息通报与发布管理和知识库系统等，旨在运用集体智慧提升企业运营管理的应变和创新能力。　　　

8、　龙湖所界定的知识包括与公司制度、流程、指引、模版以及具体业务环节相关的建议与成果。　　　　员