A公司投资失败案例分析

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1、A公司投资失败案例分析一、案例背景A公司于2010年12月经上级批准注册，注册资本1000万元，其中，母公司控股52%，自然人控股48%。公司组织架构合理，内设办公室、财会部、销售部（贸易部）、体系运行监管部、供应保障部、水煮调理工厂、冷冻工厂，管理人员（不在生产一线）44人（含母公司负担费用3人），生产旺季一线职工200多人，淡季职工70-80人。该公司采用“基地+公司”发展模式，发展成为省从事农产品加工出口的龙头企业，2011年农产品出口额全省100强，被省认定为农业科技型企业。公司建有无公害生产基10000多亩，其中

2、浅水藕7000多亩，叶菜类400多亩，其他作物3600多亩。产品涉及洋葱切片、莲藕、大根、胡萝卜、牛蒡、草莓等34个品种，主要销往日、韩等东南亚国家。2016年末，公司资产总额4000万元，其中固定资产原值5000万元，净值3000万元。负债总额8000万元，净资产-4000万元，资产负债率高达200%，已严重资不抵债。2016年，A公司全面停止运营，职工按法定程序解除劳动关系。二、存在问题：（一）人力资源管理方面第10页共10页董事长聘用自然人股东作为公司总经理，总经理家庭直系血亲关系人员担任总经理助理、供应保障部部长、

3、统计、销售部部长，翻译材料采购员等岗位，涉控材料采购入库、生产管理、费用结算、销售及货款回收等方面。管理层中大中专以上学历有专业技术年轻人居多，他们分布在各个重要岗位，制定的岗位职责中只涉及到惩处措施。出现产品质量问题受到经济处罚，每人罚600---1000元不等；仅2015年上半年因受处罚或沟通不到位造成离岗管理人员达10余人次。人才流动性大，各个岗位更换频繁，岗位技术掌握程度低，增加企业培训成本。2010-2016年，一线车间季节性劳动用工，既未签订劳动合同，也未参加任何社会保险，财务人员在会计核算车间一线工资时没有通

4、过“应付职工薪酬”科目，直接按品种列入生产成本。（二）财务管理方面财务部长由控股方母公司委派，其他人员由公司自行招聘。执行公司财务管理制度。在农产品收购入账时，缺乏充分价格依据；财务对经济业务（包括采购采购、存货、固定资产购进、费用管理等）核算、票据审核把关不严；会计科目运用不规范，结转销售成本人为偏低，虚增利润，会计信息不准确。（三）资金运转方面截止2016年12月31日，A公司负债中，欠母公司母公司款项合计7000万元，占公司负债总额的87.5%。2010-2016年间，该公司之所以得以运转持续经营，不是依靠自身发展，

5、而是依靠母公司云台母公司不断为其输送血液，提供借款。（四）原料采购、存货管理方面第10页共10页原材料收购质量不高，合格率低，收购价格有时不合理，采购人员存在越权收购现象，产成品出品率不高；部分产品有害物质超标仍然正常入库；在没有订单情况下，仍大批量生产，部分产品长期积压；超过保质期的存货，已没有使用价值；已销售的产品，部分有害物质超标，客商退回重新加工；由于发货不认真，造成错发、重发，这些都增加了原材料成本、生产成本、期间费用。这些现象导致存货挤压严重。（五）固定资产投资方面A公司成立之初，预计投资2000万元，有商业规

6、划书和项目书。2009-2015年期间，该公司针对投资问题，共召开了6次董事会，至2015年12月，实际投资总额达5000万元，其中土建部分1500万元，安装部分2500万元，超出初期投资规划近3000万元，无总体设计方案，投资超出部分无项目可行性报告和明确的投资概算。项目竣工投入使用已多年，未做竣工决算审计和财务决算审计。公司根据客户某一项偶然性商品需求而增加生产线，投入以后只生产一两批次产品就长期停用，缺乏长远规划造成设备闲置。A生产线、B配置生产线、C生产线、1#--6#冷库已长期停用，每年闲置设备和房屋的折旧费用近

7、100万元，无形中增加企业负担。（六）销售及款项回收方面公司大部分业务外销，客商大多为为日韩，由总经理、贸易部部长等极少数人集中掌控，无其他拓展项目。销售款项回收缓慢。三、公司运营失败原因：第10页共10页（一）母公司管理层在A公司运行过程中，母公司党委违规对该公司借款，其中本部借款进行了集体决策研究，部分借款事项也向集团进行了报告。但是云龙房产公司向A公司借款未经母公司领导班子集体研究，违反了《江苏农垦“三重一大”制度实施意见》相关规定；同时，母公司对所借出的资金，存在的损失风险缺乏充分估计，在该公司不能按时还款情况下，

8、仍持续对其借款。在公司治理上，存在治理结构虚化问题，母公司由于没有相关专业人才，且考虑自然人股东是合作方，对总经理的选聘任用存在一定缺陷；没有制定相关的制度来规范和考核总经理的履职行为；对A公司监管不力，对自然人股东过度信任乃至放任，造成公司实际由总经理一人掌控运行，生产经营任其一人说了算，导致投资失误