培训评估体系的理论方法

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1、培训评估体系的理论方法亟待解决的问题       随着中国市场经济的快速发展，企业面临的竞争也日益激烈，许多国内企业开始认识到人才培养对于改善经营、提高企业市场竞争力的重要作用。于是，它们纷纷投入大量的人财物资源对企业员工进行内部培训，以期达到理想的效果。       但是，随之而来的问题更让管理者头痛。对于许多花费不菲的培训项目，当问及受训员工培训成果时，得到的回答往往只是“感觉不错”或“收获颇多”，但“不错”究竟到什么程度，“颇多”究竟是多少，却不得而知；同时，员工是否能够将培训中获得的知识和技能充分运用到实际工作中，是否能够转化为企业运营水平的提高和财务状况的改善，企业的

2、培训花费是否真正用在了急需之处，无论是企业管理者还是人力资源经理似乎都无法准确回答。由此，企业必须将培训评估纳入企业的培训管理体系，利用相关评估技术来衡量员工培训的成果。       本案例中的北方电信（案例讨论名称，非企业实名）是一家省级国有电信运营商，每年投入数百万元用于企业员工培训，为员工提供从中高层在职MBA教育到营业厅业务员服务技能的各种培训项目，但对于培训项目的选择及其培训效果却无法较为准确地衡量和控制。在这种情况下，公司希望泛太咨询团队帮助其建立一套培训评估体系，从而能够对企业的员工培训有整体的掌握，有效地控制培训成本支出，真正培养出符合企业发展需求、胜任企业岗位

3、要求的合格人才。       那么，培训评估究竟是怎么回事？建立培训评估体系的具体理论方法和工作程序又是怎样的？实施结果是否理想？我们将通过北方电信与泛太合作的真实案例来解答这些问题。解决方法       在借鉴总结相关培训评估研究成果的基础上，提出“需求-实施-收益”三阶段评估模型（D-A-R模型），作为培训评估体系的理论基础。          如图1中的模型所示，对应培训过程的三个阶段（前、中、后），我们将培训评估划分为具有递进关系的三个层次——培训需求评估、培训实施评估和培训收益评估。不同层次的评估，评估的对象和目标各不相同，运用的具体评估技术和工具也有所差别。    

4、    1．培训需求评估       企业战略、工作绩效和员工发展三者目标应该具有一致性。企业要实现战略目标，必然要求完成相关岗位工作并达到目标绩效；而岗位工作由员工完成，这又要求员工具备完成岗位工作所要求的知识和技能。       从培训评估的角度来看，如果企业现状与其计划目标存在差距，我们就可以理解为，与此目标相关的工作岗位在完成目标绩效上可能存在差距；通过分析这些工作岗位的目标绩效和完成现状，找出那些存在差距的工作岗位；然后，通过分析员工知识和技能对于实现岗位绩效的影响，找出那些存在知识和技能不足的员工及其需要提升的程度，最终确定计划期内的培训对象和培训需求。因此，培训需

5、求评估阶段，主要通过对企业的培训计划进行分析，评估其课程设置是否准确反映了企业的培训需求（如图2）。         以北方电信销售部2009年培训计划为例，为配合企业战略目标，该部门计划2008年内将销售收入提高30%，但实际销售收入提高仅为22%，与计划目标存在显著差距。通过调研我们发现，与提高销售收入密切相关的新产品开发、销售渠道拓展和客户关系管理的相关数据都没有达到预期绩效目标，其中客户流失率还比上年增加了0.8个百分点。由于新产品开发不属于销售部门的职能范围，我们重点分析评估了与销售渠道拓展和客户关系管理有关的员工知识和技能。内部访谈和客户问卷调查的结果发现，一线销售

6、团队在产品熟悉程度、客户沟通技巧和处理客户异议等三方面亟需提升。而反观北方电信2009年的培训计划，员工基础知识和通用技能类课程的设置比重明显不足。这就要求2010年加强此类内容的培训力度。        2．培训实施评估       培训实施是通过组织讲师授课和学员学习使学员能够掌握有关知识和技能的过程。在这一过程中，至少有三类人会影响培训实施的结果——培训项目组织者、培训讲师和受训学员。（虽然有些时候领导的态度也会对结果产生影响，但这些影响通常通过上述三类人间接产生，此处我们不做重点讨论。）因此，我们在培训实施评估阶段主要通过对培训师资、课程组织和学员满意度等方面进行分析，

7、评估培训计划是否得到了有效执行（如图3）。          基于上述思路，我们在对北方电信2009年企业高层卓越领导力项目的实施工作进行评估分析时发现，该项目由知名高校商学院提供，师资力量、课程设计、课程资料及授课质量等评估维度的标杆比较结果均达到预期；但调查统计结果显示，由于集中授课时间过长（4天/次），不少受训学员因业务高峰需要出现缺勤或中途早退现象，同时，出勤率降低导致了部分学员结业资格考试延期或改期，反而增加了时间支出。针对这一情况，我们建议北方电信在计划2010年企业中高层领导力