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1、美菱集团成本管理：成本控制与目标成本管理在海尔、容声、美菱三大冰箱巨头中,容声是从乡镇企业发展起来的一个集体企业,海尔也是集体企业,只有美菱是国有控股企业。在国有企业日子普遍难过的今天,美菱为何一枝独秀?况且冰箱行业的竞争早已达到白热化程度,一些前几年还热热闹闹的冰箱企业纷纷落马,美菱这家地处安徽合肥的企业又是凭什么立于不败之地？2000年,美菱集团销售额利税分别比1999年同期增长11%和5%,主导产品电冰箱销售量同比增长25%,产销率达103.6%,美菱冰箱的市场份额增长3.3个百分点,出口量同比增长107.
2、6%。2001年订货会共成交美菱电器347万台套,总成交额高达73亿元,创造了16年来的历史最高纪录。尤其值得一提的是,在大多数知名品牌销量下滑的情况下,美菱却逆水扬帆,成为著名品牌中惟一实现市场占有率持续上升的家电企业,也是绝对增长率第一的企业。第一部分：“一定三全”成本控制新机制 "一定三全"机制是美菱成本管理的重要内容。"一定"就是定目标。美菱围绕企业竞争力和利润这两项总体目标,建立了突出新产品开发、技术改造、新产品销售额、产品利润贡献率等科技驱动和科技贡献目标的企业总目标体系。美菱在设置目标体系时,将成
3、本总额(包括平均单台材料成本和平均单台制造费用)列入了对公司的生存和发展最为重要的20个目标的重要位置。每年10月,美菱在着手制定第二年的公司经营计划时,成本总额总是争论最为激烈的议题之。 总的目标成本确定之后,会被按责任单位进行分解,美菱以竞争性价格为前提,在利润目标制约下,确定了92个产品品种的2万多项具体指标和225项费用指标,并对技术开发费用指标和新产品的成本指标实行指标单列,重点控制。如设计成本由技术中心负责,制造成本按各车间分厂和自动化生产线划分,质量成本由质保部负责等。各责任单位的子目标按成本的要
4、素进行分解,例如技术成本就是按调研费、研制设计、中试试制、产品鉴定等过程分解。 "三全"即全过程、全要素、全员参与。 全过程,即对企业生产经营、管理等所有经济活动进行过程控制。 全要素,美菱还将构成成本的八大要素,即研发、采购制造、质量、管理、销售、售后服务和财务进行细化、分解、横到边,纵到底,不漏项,明确各级人员的成本管理责任,所有项目均实施单独控制。除采购费用专题定期研究下达以外.把其他费用分解为166项,分项下达了控制指标,明确归口管理的责任部门,对主要指标确定了管理和控制方法,大到购买设备,小到打电
5、话、发传真都有了指标管制,由此产生了被美菱人称之为"购粮本"的部门费用控制台账,上面表明了一个部门的每一项费用的定额,作为成本管理的基本依据,对费用申请、使用登记、结算严格按计划控制,不得超支,美菱员工戏称这是被戴上了成本的"紧箍咒"。 全员参与是最有效的控制,这是成本控制的精髓。成本控制不是少数管理者的事,而是企业全体员工都必须参与的事,即从董事长到每一位员工都概不例外,一定要形成人人讲成本,事事求效益的管理氛围。 在市场面前,任何企业没有特权,在成本管理面前,任何一个美菱人都没有特权。 董事长张巨声说,
6、成本管理,请自我始。一个来采访的记者在董事长室打了一个长途,后来他在翻看美菱成在管理的有关材料时才发现,董事长办公电话费一项赫然在目:以前的每月定额是300元,后来又降到了100元,知道这个情况后,记者风趣地说:“张总,看来我如果多来几次的话,您就要自掏腰包了"。 员工成本意识的增强使得成本控制成为许多员工的自发行为,现在美菱每月一次的成本分析会成了工作研讨会,成本简报成为员工的学习报,大家关心成本、研究成本、优化成本已经蔚然成风,使许多年来一直都难以解决的因换模、换色、换料而造成的所谓的"合理"损失,也都得到
7、了有效的控制。 箱体发泡是冰箱生产中一项很重要的工序,为了确保不误工,一般在夜里12点就开始对发泡夹具进行预热,在没有实行严格的成本管理之前,大家都认为这是正常的。但成本管理实行以后，车间的一线工人就感觉到,工作虽然确保了,电却浪费了。为了达到成本指标,一位车间技术员对此进行了测算,得出的结论是:冬天预热2.5--3小时,夏天预热1.5小时就足够了。现在美菱的每条冰箱生产线都严格按照这个时间进行,电力消耗大大减少。第二部分：目标成本的分解与落实一目标成本的分解(一)美菱目标成本分解的方法 目标成本分解的方法有
8、多种,既可以按管理层次分解,也可按管理职能分解,还可以按产品形成过程分解,等等。 美菱自标成本的分解首先是按产品形成过程进行的,即按照设计、采购、制造、质量、管理、销售、服务、财务等8个方面的成本费用进行全过程的跟踪核算控制。其次,对上述8个方面的成本费用采取全要素分解方法,逐项逐件进行核算控制。(二)总目标的分解 由公司专业管理部门负责实施，并按成本责任单位进行分解
