互联网产品经理之见

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1、在互联网行业做了几年了，做过搜索、邮箱这些基础互联网业务。感觉互联网行业的赛跑中，大部分还是先跑得还是抛在前面，后跑得还是跑在后面。也有个别的成功的赶超的例子，但是凤毛麟角。很多赶超别人的市场经理或者BU负责人都会认为，如果要超越，一定需要公司投入大量的市场预算（或公司内的等价市场资源）。另外一些产品经理可能会把宝押在一到两个独特的功能上面，这背后可能是一些独特的技术在支撑。这些因素确实很重要，不过我个人觉得，更根本的和重要的可能还是管理因素。要是说推广资源，可能那个公司也比不了腾讯内部的推广资源。QQ这庞大用户群，每个月可以从上面挖掘的推广资源多的不得

2、了。粗略估计一下，每个季度公司内部的这种内部推广资源的使用，可以达到4-5个亿左右。但是腾讯这些年做了这么多产品，被用户广泛接受的也只是一少部分。不能说他们成功那些产品都是公司给资源多的，不成功的就是公司给资源少的吧！因此说产品才是根本，没有好产品支撑是不行的。那么靠一到两个功能可行吗？我觉得也不太靠铺。很多时候，你的竞争者的开发能力比你强很多，你好不容易想出那两个功能，开发了半年多，刚一上线，还没等你周知广大用户，竞争对手两个月之内给复制了。其实上面这些问题，很多人可能都深有体会，也不用我多说了。那是不是我们就没有超越的机会了呢？这正是我今天想和大家分

3、享的地方。了解传统行业战略管理的人都知道，在传统行业的战略流派中，也有外因论和内因论的流派。当然也是由于特定的历史时期的一种产物。上世纪八十年代，刚刚改革开放，谁能生产电视机，谁就能挣钱，这个时候，速度是最重要的。但是进入九十年代，甚至新世纪，市场逐渐饱和，最后只能看谁的内力修炼的好，强调核心竞争力了。互联网行业的核心竞争力是什么呢？按照我现在看到的这么多公司，我的总结就是：团队的执行力，是一个管理问题。刚才说到的竞争对手很快复制你的亮点。比如腾讯，现在网上很多人都在骂腾讯抄袭，其实他能在短时间内抄下来，而且还是批判的抄，这本身就是执行力。再比如刚才说的

4、，你想到了一两个产品功能亮点，如果你能常年捕捉用户需求亮点，这也是执行力的体现。那怎么能打造组织的执行力呢？这就涉及到很多管理问题，首先就是组织结构设计问题、人员配备问题、人员的培训问题等等。组织结构设计一般是遵循 “a)技术工艺决定的职能———b)组织结构和岗位设置———c)人员配备———d)组织机器开动 ” 这样的一个过程。没有从工艺流程中提炼出来的任务，你绝不可能涉及出一个好的岗位。没有好的岗位职责，就更不会有针对性的人员配备，进而培训和激励无从谈起。具体到互联网行业，核心流程就是如下几方面：1）用户研究：主要借助于市场调研、数据挖掘等方法，输出物

5、是项目立项报告或可行性分析，指出产品的竞争力所在。2）产品设计：产品的细节设计过程，页面布局和交互流程在此环节。输出物是产品需求文档。3）项目开发：组织工程技术人员，将产品设计实现。4）产品运营：和项目开发目标相同，共同实现产品竞争力。例如编辑工作、产品型BD工作。类似网页搜索这类产品，可能体现不明显。5）市场推广：通过沟通手段，告知用户，告知的内容是品牌价值号召力。以上这些职能，你单独说哪一块，找到优秀的人才，都不是难事。但是做为一个产品来说。需要将以上各个环节有机的协作起来，这就不那么简单了。谈到协调，很多人可能会学过矩阵式组织结构，除了纵向的职能经

6、理之外，还有横向的管理人员，有时候叫产品经理，也有叫项目经理。例如我知道的西捷硬盘的产品经理、精英主板的产品经经理，就是这样一种情况。据说精英主板的产品经理很多都在40岁左右，年轻时候也是一个个的研发工程师。也听说他们虽然都这么成熟了，也面对市场压力时候，还是要找人给他们培训培训市场推广。在互联网行业，听说google也是要求产品经理的。不过年薪据说30万起。先不要说你能不能开的起这个价格，我觉得这种精通以上5个方面能力的人绝对是个稀有人才。具备这种能力了，也不是你30万可以留住的了，人家早去拉风头，去创业了。根据我对国内两家做的比较成功的互联网公司的观

7、察，他们采用了将传统行业产品经理的职能一分为二的办法，成功地解决了这个问题。即产品经理（传统定义） = 产品经理 + 项目经理项目经理负责项目开发环节，产品经理负责其余非技术环节。这样做有一个直接好处，就是可以让你成功的为这两个岗位配备合格的产品经理，配备合格的项目经理。我了解到的一个腾讯的项目经理，从他大学毕业，然后在腾讯从事2-3年技术开发，就可以胜任项目经理。另外，如果一个毕业生，在公司内得到3-4年的产品设计方面的不断培训，也可以胜任产品经理的首要职能产品设计的工作。也见到一些另外的公司，赋予产品经理负责全部职能的责任的情况。如果产品经理没有开发

8、背景，管理的项目开发流程多半很混乱，就算勉强管理好了，也会耗费工作时间的绝大多数