小松的存货管控研究(可共享)

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1、小松存货管控研究2008年秋以雷曼兄弟破产为导火索的全球经济危机，造成世界工程机械需求急速下降，小松也陷入了21世纪以来的第二次低谷。2008年第1季度小松的合并营业额达到6139亿日元，创最高季度营业额纪录，而小松2009年第一季度营业同期减少38%为3790亿日元，之后的3个季度营业额也都保持在3000多亿日元上下。工程机械作为生产资料，它的市场本来就容易随经济形势而剧烈波动，而这次的需求锐减还是超出了小松的预料。1.停产使库存恢复至适当水平月松在全世WlJSSiiaTJMP台亠足以支擞41仝且的匝场销置」这些库存既包括小松持有的厂家库存，也包括代理商持有的经销商库存。厂家能够把握自

2、己的库存情况，但对经销商库存确很难准确把握，因此有时实际上产品还都停留在经销商手里，厂家却误以为产品旺销而急忙增加生产，结果蒙受巨大损失。危机以前，连续多年市场需求旺盛，由于生产跟不上需求，为避免“商机流失”，各代理店都尽可能多地囤货。然而突然之间，销售形势猛地来了个急刹车，本来能高价卖出的库存瞬间变成了不良库存，使厂商和经销商的经营资金运转）变得困难。面对这场前所未有的危机九作为短期应对措施九小松首先果断实施了停产调整库存的措施-在库存恢复到适当的水平之前保接便产也2009年的2T月，小松的主力工厂之一的粟津工厂每周只开工2天。后来发现库存情况还是不理想，8月份再次实施了一次每周开工两

3、天的库存调整措施。这一期间，虽说需求大幅下降，但并没有降到零，所以只要坚持实施库存调整措施，过剩的库存就慢慢被消化而恢复到适当的水3氐通过半年的调整，小松在世界各地的库存,包括经销商持有的部分已降至12000台左右。这样的库存水平属于既不过剩，又不会造成缺货的水平,应该算是“适当”。点评；小松面对经济危机亠采取了停产减员等紧缩措施g无独有偶“卡特面对今年销售的木幅王降」同样采取了减少产量-控制成本和减少员工的重要措施—包括多家工厂临时停工.在过去的二年全球A员总数减少了超过」3QQQ名丄.对数壬名支持型及管理员工采取临时性裁员措施*减少项目开支九大幅降低绩效奖励发放.降低资本开支.以及公

4、司全范围的紧缩措施22收购外协厂商库存，与外协企业共渡难关小松公司很注重培养可靠的供应商，并与供应商恰到好处地分享需求信息，建立了一个由约160家外协企业组成的组织叫做“绿色外协会”。绿色外协会成员中虽然也有一些大企业（如普利司通、电装等），但其中的三分之二是很早就开始向小松供应零部件的中小企业。在2007年度，绿色外协会各成员企业的营业利润率平均达到％这是一个令人惊异的数字。小松前社长坂根正弘认为，合作优势比成本效益更重要。因此，小松非常珍惜与供应商之间的联盟关系，在供应商面临危机时倾力相助，真正做到了“肝胆相照，荣辱与共”。实际上受金融危机影响最严重的，不是小松的“内部”而是“外部”

5、。急剧的减产和金融市场的收缩，给部分小松外协企业在资金周转方面造成了巨大困难，有几家公司甚至面临着倒闭的危险。这时候，对于与外协企业有着命运共同体关系的小松来说，绝不会对陷入困境的外协企业放手不管。为了帮助陷入困境的绿色外协会企业.小松采取了以正措施:第:Z.收购外协企业设备及零部件亠因生产调整,小松需要的零部件量锐减，而有些零部件外协企业因没能预想到这种情况，反而提前安排生产了大量的零部件，这无疑是雪上加霜。一旦这部分零部件成为积压库存，将占用大量营运资金并给企业的资金周转造成巨大压力。虽然因大幅减产小松也不需要这么多零部件，但为帮助这些企业摆脱不良库存困境，小松收购了那些零部件.总额

6、达到了约…33亿旦元-这不仅帮助外协企业消耗了库存，同时为解决其资金周转提供了帮助。第二积极与金融机构进行沟通一为了能够获得紧急融资，小松的相关领导亲自陪同绿色外协会成员企业的经营者,以北陆地区的地方银行为中心，一同走访了多家相关金融机构。走访的目的是为了向这些金融机构传递这样一个信息：家绝麻虹所有在必要时希望在资金周转方面能给予一定的帮助。”在当时许多企业都在抱怨贷款难的时候，小松的外协企业却得到了金融机构的大力支持。为保证各项针对外协企业的支援措施顺利实施，小松新设立=个专职部门二Z处协企业支援部。为了提高外协企业员工技能，小松特派讲师给他们授课，小松的高管培训课程同样对他们开放。为

7、了更好地加深与外协企业间的相互理解，小松还接纳外协企业以及独立销售公司经营者的子女到小松来工作，让他们作为正式员工在小松待上几年，在对小松有了充分的理解之后再回到其父母的企业中去。小松甚至每年两次把绿色协会成员企业的收益状况作为董事会的议题来讨论，对小松来说无论是绿色协会成员企业还是他们的员工，都是“一家人”。在长期努力经营下，小松与供应商之间形成了良好的关系。小松供应商往往将小松视为最重要客户，在出现产能瓶颈时，首先保证小松的供给