建筑企业成本管理问题浅探

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1、建筑企业成本管理问题浅探摘要：我国建筑业市场竞争激烈，行业已步入微利时代。面对巨大的竞争压力，建筑企业要想立于不败之地，就必须耍从内部管理的提升入手，尤其是提升成本管理水平，以期实现成本支出最小化。本文分析了建筑企业成本管理现存的问题，并提出了加强成本管理的对策。关键词：建筑企业成本管理对策一、建筑企业成木管理内涵及重耍作用建筑企业成本管理是指通过预测、核算、控制等一系列活动，在满足工期和质量的前提下，对将要发生的成本所采取的措施，以此降低企业成本，实现成本控制日标。H标包括：一是直接降低生产、业务进行过程中的成本；二是用成本

2、、资源等之间的相互关系，配合企业实现利润最大化;三是通过成木管理配合企业的战略选择与实施，获取成本优势等。成本管理的作用主要表现为：一方面，它是对整个施工过程的成本控制。成本控制直接关系到成本和利润，生产经营中，在保证质量的基础上，通过部门及员工自觉节约成本，才能实现利润最大化。另一方面，成本控制与监管机制相结合，是企业节约成本、优化产业资源的保障，也是推动企业发展的动力。企业监管部门耍根据自身特点，制定并完善监管制度，把监管落到实处，在开工前将各项控制指标下发到各个相关部门，明确规定施工过程的奖惩制度。二、建筑企业成本管理现

3、存问题分析（-）成木管理理念狭隘，缺乏成木管控意识成木管理工作随意性较大，在项日成本管理的数据处理上不精确，分工不明确，导致成本信息失真，加大了项目的成本。员工普遍未形成“大管理”的思想观念，认为成木的管控只是领导和财务的事情，与自己无关。不少管理层是施工人员出身，对成本管理和控制缺乏清晰的认识，仍延用传统的管理方法，也没有建立有效的成本管控体系。有些管理层专断独行,不允许员工参与管理，严重影响了成本管理效果。（二）成本分析与成本预测流于形式不少建筑企业対成木分析及预测不重视，甚至不进行成木预测，导致成本控制缺乏目标而得不到有

4、效实施。一些施工项目的成本计划与控制完全是两冋事，使得实际管理中无法按计划进行成本控制，而口成本控制也未能按分项工程进行细化，成本重点控制点不明确，管理流于形式。加上项目管理人员流动性较强，未能对成本项目的盈亏进行系统、准确的分析,成木分析的方法单一、陈旧，使分析结果偏差较大。（三）各环节部门管理松散，难以做到全过程的成本管理建筑企业各职能部门分工明确，但正是这种“各扫门前雪”的做法，使得部门间缺乏联系与沟通，内控监管不力，体现在成本指标可操作性不强，限额领料执行不严等方面，最终导致成本管理措施难以冇效实施。企业往往只注重施工

5、过程的成木管理，而忽视了全过程成木管理。一些企业片面地认为成本管理就是丁程制造成本管理，而未考虑对投标报价、经营管理、供应过程等的管理，使得企业成本居高不下。（四）未形成完善的激励机制建筑企业现行的成木管理体制未能有效地将责权利相结合，出现问题则归咎于成本管理负责人，未形成完善的成本管理体系。由于项日施工人员多为临时配置组合，因此很难严格执行成本管理制度，同时又缺乏冇效的、能够将责权利相结合的激励机制，员工干好干坏扣罚一样，干多干少奖励一样，严重挫伤了其主动进行成本控制的积极性，既不利于能够降低成本的新技术开发，也不利于项目整

6、体的成本管控。三、加强建筑企业成本管理的对策(一)强化全员成本管控意识，建立项目大管理思想耍强化全体员工的成木管理意识，使其树立现代化的成木管理理念，组建精简、高效的成本管理组织机构，进而有效控制丁程项目生产等相关成本。要发挥全体员工，尤其是一线施工人员的智慧，逐步实现全员参与的“大管理”思想，对项冃实施全程管理。管理人员应掌握先进的管理知识，制定统一的成本管理目标，是“企业价值最大化”观念深入人心。还耍合理压缩项目发展成木，减少不必耍的开支，在增强员工责任心的同时,使员工有归属感，进而主动参与项目成本管理。(-)明确成本控制

7、目标，切实落实成本分析建筑企业的成木管控，可在充分调查企业内外部环境、材料市场等的前提下，结合施工条件进行目标成本的确认，进而将目标成本逐级分解，再逐级下传相关管理人员，以此作为成木考核的基础依据。要对成木信息进行分析加工，而后制定并选择最优的成本控制方案，进而做好成本分析与预测。项目竣工后，要对尚未归集的成本费用进行结算处理，并对成本管控的全过程进行系统的分析与评价，发现超支或结余的成本事项，要分析产生成木差异的原因，并制定相应的管控措施。（三）建立有效的责权利相结合的成本管理体制要在规范化、标准化的原则下建立责权利相结合的

8、成本管理模式和体制。明确界定成木管理体系中各部门、员工的职责、权力范围，使其能够充分履行职责，同时要制定合理的精神或物质奖励办法，以此激励员工努力降低各项成本，消除原机制下“下干好干坏一个样”的弊端。要将目标成本层层分解，逐级落实，实现有章可循，有据可依，力争做到责权利无重叠