人力资源管理的基础性工作.ppt

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1、第三章人力资源管理的基础性工作人力资源基础工作组织设计工作分析岗位评价工作设计第一节组织设计一、组织的含义（1）广义的组织组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。与系统是同等程度的概念，包含生物学中有机体的组织、人的组织等。（2）狭义的组织——专指人群，为本章所要研究的组织（正式组织）代表性的定义：“行为论”巴纳德：组织是有意识地协调两个以上的人的活动与力量的体系。（协作的意愿、共同的目标和信息联系）“系统论”卡斯特：组织是一个属于更广泛环境的分系统，并包括怀有目的并为目标奋斗的人们；一个技术分系统——人们使用的知

2、识、技术、装备和设施；一个结构分系统——人们在一起进行整体活动；一个社会心理分系统——处于社会关系中的人们；一个管理分系统——负责协调各分系统，并计划与控制全面的活动。“结构论”一般：组织即为达到一定目的由分工和合作而形成的权责结构。（目的、分工合作、权责）二、组织设计它是一个建立或改造企业组织的过程，包括对企业活动框架和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。三、组织设计的任务工作划分建立部门管理幅度职权关系完善组织四、常见的组织结构形式直线制职能制直线——职能制事业部制模拟分权制矩阵制

3、1．直线制组织结构厂长班组长班组长班组长工人班组长工人工人班组长班组长工人车间主任车间主任车间主任优点：结构简单、权责明确、命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低。缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入组织的事务性工作之中，不能集中精力解决组织的重大问题。适应对象：小型企业、个体工商户2．职能制（多线制）厂长（经理）班组长班组长班组长职能科室车间主任职能科室车间主任职能科室车间主任职能班组职能班组优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，继承

4、了职能部门化的长处，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。缺点：破坏了命令统一的原则、不利于建立与健全责任制。适应对象：现代组织一般不采用。3．直线职能制（U型组织结构、生产区域制、直线参谋制）厂长（经理）职能科室车间主任车间主任职能科室车间主任职能班组职能班组班组长班组长班组长优点：综合了直线制和职能制的优点，即既保证了管理体系的集中统一，又发挥专业管理机构的作用。缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性。适应对象：中型企业4．事业部制（M型组织结构、部门化组织结构）——斯隆模型事业部具

5、备3个要素：独立的产品和市场；独立的利益，实行独立核算；分权，能自主经营。公司政策制定与行政管理分开，政策管制集权化，业务营运分权化，是高度集权下的分权管理体制。总经理职能部门职能部门事业部经理事业部经理职能部门职能部门职能科室职能科室车间车间工厂职能科室职能科室车间工厂车间职能部门职能部门职能科室职能科室车间车间工厂职能科室职能科室车间工厂车间优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，还有利于公司培养人才、发现人才、使用人才，便于考核。（

6、市场利益自主权）缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业linjar5．模拟分权结构一种介于直线职能制与事业部制之间的组织结构。模拟是指模拟事业部的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，仅为生产阶段或单位。总经理职能部门职能部门第一生产阶段第二生产阶段职能部门职能部门职能科室职能科室工厂职能科室职能科室工厂车间车间车间车间优点：解决了规模过大不易管理问题、调动了生产积极性。缺点：生产阶段的任务不易明确、考核困难；部门领导人不易了解组织全貌、沟通效率低、决策权存在较大的缺陷。适应对象：

7、大型材料工业企业。6．矩阵制（目标——规划结构）总经理职能部门职能部门职能部门职能部门产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组产品（项目）小组优点：集中优势解决问题；机动、灵活；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂、双向领导、临时观念；项目负责人责任大于权力。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织五、组织变革与发展组织变革组织发展趋势——学习型组织——多元化、虚拟化第二节、工作分析工作分析涉及五个基本问题第一个问题:工作是什么？岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需

8、要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置第二个问题:谁适合这份工作？基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格要求基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格