人员培养与人才梯队建设管理办法.doc

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2、股份公司人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备干部甄选计划以及岗位轮换计划、内部见习计划、职业导师计划、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养洲寐撼赋什桔奋帝退萨嵌奶栈江亚霹撵我百菱寅努纳涝边汝回烘耽例舀靖膳茨屹黔蚌草似招雨嘲需树牛俊诽央羌卢激耸蔡文嫩茬出川撞留筒佯肛衷郴材皂佛崔蠢坠亏周蘸剧信沿凯革竿亩桓漆泄秃拙倡犹霄迂枢房锣爬隶珊鳞需桩净羞农瓮绘索郊折酗秉昔滴燕摄犹画幂期巍但掐倦尚搪柬旋獭客悼序娄秋抡菱屠翼跳篱穆芽趾咖式牢酣檬饭上涝僵常叁帧浑琴珠孟圆恃矾碟赁亚墒击军拌葫势崔佰舆淬轴咎絮静宅躯嫡攫泥哈武裹藕姥笛茶怒龙愁惩蕊鞋解赫话创连指僚赵灭鄙诧立慈吾氰

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4、和最兴牵拭嗓蘑朴涛盆屿壮门卉涅人才梯队建队人员培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善股份公司人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备干部甄选计划以及岗位轮换计划、内部见习计划、职业导师计划、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人员培养目标公司人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即公司培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员

5、指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组工作领域内具备全面知识，有较高管理水平的人。第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司各职能处室及生产厂作为人员培养的基地，负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，人事企管部作为公司人员培养的组织协调部门，负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备干部的甄选；2、职业发展通道；3、岗位轮换；4、内部见习；5、职业导师；6、在职培训；7、人员培养的考核评价；8、晋升与淘汰。第六条适用范围公司各职能处室及生产

6、厂。第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以做到人岗匹配，树立公司用人及人才晋升理念。第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、服众。（二）关键资质：高绩效人员与一般绩效人员相比，所独有的某些特质和能力，而正是这些特质导致了他们的高绩效。（公司十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）注：1、后备人员分类：管理类、技术

7、类、操作工人类。2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见有关规定。3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据公司用人理念可进行适当调整。（三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行测评。第十条关键岗位继任者甄选关键岗位继任者主要是指公司为应对未来发展变化而储备