管理能力的培養.doc

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1、管理能力的培養自從我加入公司內的統御工作後，方才意外地發現到，幾乎每家公司都沒有培養主管者管理能力的計劃，事實上，即使當上數年主管，對於管理實質工作卻欠缺常識者亦不在少數，不!說得更確切些，不是不懂管理知識，而是沒有行動加以配合。以國內的企業為例，尚無悉將主管經營者視為特定榦部的先進理念，亦即特別教育仍屬乏缺，而是以自然放任的態度為之較多，尤以任其自我摸索、待時機成熟時才展露頭角者居多。近年來，一般大規模的企業方知從大家畢業的學生中，物色理想主管的後補人選，這就是說目前大學剛畢業的人升為主管的機會已趨於相等，在初進入公司兩、三年中無論薪水待遇或工作性質方面均無多大差異，直到數年來的累績

2、努力之後，彼此的升遷才有顯著的分別，套句俗話來說：〔一切的勝負就由時間來證明吧!〕即使到頭來只升遷至最基屬的小主管，手下也有幾名部屬，所以主管者仍得學習掌握管理之道，若能表現不惡，加上職務范圍亦兼顧得宜，當然有可能再往上調升。部屬人數也將相對增加，否則主管者連極少數的部屬都無力管理，又能期望他帶領更多的屬下呢!結果當然升遷無望了。若是你在課長任內表現相當優秀，自然更上層的經理職位會臨到你，這時部屬人數必然增多，再加上其他的人事調動，不難帶來更大的自我學習和相關經驗的累績。在這些過程中，有些公司方面並無訂出主管養成教育的特定辦法，任由員工在無數次的錯誤中自我摸索、自我學習、然後拔取其中的

3、優秀人才。亦即讓大家一起站在相同的起跑點競爭，歷經優勝劣敗而自然淘汰。以上方式似乎著眼於公平性和民主性，結果極易造成有為者的出頭，以及能者徒然望莫及的兩種截然不同之別，然而此舉並無助益於整個公司的管理水准之提升，許多主管不擅於管理的行動，即肇因於此。惟當企業高度成長時，往往被迫不得不使用該種方法，尤因企業規模不斷擴大，員工總數不斷激增，主管人選極需相對地增加，於是就不得不物色新生代的年輕主管，使其發揮〔工作培養人才〕的作用。直到近來企業長稍為停滯，主管的需求才逐漸銳減，年輕人自然升遷不易，自然而然只好長期地在某種特定領域中，長此以往，雖可成為所司的行家，然當偶有一天上級發佈調升主管的人

4、事派令時，或許已為時太晚了，原因乃在未經計劃性栽培的結果，其管理能協仍嫌不足，恐難在短時間練不即可。今因各公司為形勢所逼，已重新就自然淘汰的方式進行評估，這並非指選拔標准益趨嚴格，或對年資主義橫移到能力主義的方式提出質疑，而是在於根本改革人事制度一環，我的看法如下：首先，企業本身應知此舉並非在選拔主管，而是選擇預備人才，因此必須給予實務訓練，至於在資格的認定上，不宜像公家機關般依賴資歷調升，而應像過去軍隊士官後補者一般，剛起步就開始選拔，若非如此，落選者往後即使再努力也無法升遷，士氣亦將普遍低落。有些公司逕以廿五到得三十五歲的年輕人為對象，進行後補主管的選拔，其內容包括業務成績評估、筆

5、記測驗、報告評量及面談等多種，考試機會至少三次，通過者必須接受數年的養成教育，按計劃輪流調動工作職務，並刻意安插在擅於培養人才的主管手下接受指導，同時人事部也有共同科目的集合教育。有關主管升遷制度大致如前所述，惟因顧慮此舉將會遭受內部員工的強烈抵制，以及社會民主化的呼聲極高，連帶也使能力平等觀念滲透企業之中，亦即必須提前著手這項早期培養計劃，否則企業體質將被削弱。身為主管者不妨反問自己，經由何種過程升為主管？是否有充分的管理能力及實務能務，還是拜年資所賜而循序漸升？屍位夙餐而無管理能力，並非出任主管的理想人才。姑且不論企業的人才培訓如何，然其未來主管的選拔基准必然益趨嚴格，而且為數頗多

6、的公司勢將採用發給管理者臨時執照及限定任期的制度，俾使能過層層關卡的後進後來居上。所以說，身為主管的你，如果渾渾噩噩地過日子，猶如另一節所說的〔無能水准〕，那麼你的主管頭銜結果只有被迫轉交，若要明哲保身，最好立刻檢討自己各方面的缺失，並能努力鑽研其中技巧，相信不難挽回頹勢。至於如何評估自己的管理能力呢？通常我們對自己能力的評價多半太過主觀，人的通性不外乎是責人以嚴、責已以寬，因此主管者理應踴躍參加管理能力的診斷測量，以得知自我管理能力客觀評價，而且對於周遭的反應也要保持警覺，對來自上司、部屬、同事無意間的反應均應加以注意，倘使這類反應訊息十分微弱，不妨主動發出探詢的訊號。一旦獨知自我管

7、理能力的客觀評估，將使上班族在漫長的生涯計劃中，得到進一步的指南。