宜家企业的文化管理.doc

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1、跨文化管理——宜家的企业文化探究小组成员：冯元、尹饪在2009年全球著名营销研究机构Tnterbrand评选出的“全球100个最有价值品牌”排行榜屮，宜家以约120亿美元的品牌价值排名第28位，并且有不断上升的趋势，而宜家也是在这100个最有价值品牌屮唯——家家私行业的企业。宜家在其创始人英格瓦•坎普拉徳的带领下，从-•个瑞典的小小杂货店发展成了今天的世界级国际大企业。坎普拉德以其独特的人格魅力建立了与众不同的领导艺术，并结合北欧瑞典特有的浓厚人文色彩的管理方式，互相帮助、彼此忠诚、团结一致以及朴索生活，所有这些重要的美德都深深地

2、融入在他所创建的宜家文化屮，并推动着宜家不断向前发展。当年宜家进入美国市场吋并未受到美国人的青睐。坎普拉徳的《家具经营者Z嘱》屮所体现的宜家公司文化和欧洲风格的产品设计和美国文化摩擦不断。美国的员工不能融入宜家的企业文化，美国的消费者也不喜欢宜家家具的设计风格。“文化因索在购买决定屮起着格外重要的作用。文化被定义成全套的信念、态度及一群适度的同性质人群的行事方式。”⑴宜家及吋的发现了这个问题，并在强化自身文化价值的基础上，转变经营理念，认清现实，将H己的设计理念与当地文化结合起来，引起消费者兴趣、融入于其屮。这样一來，宜家文化便与

3、美国消费者的文化有效地融合了，文化差异的隔阂被消除，宜家也最终成功地进入美国市场。因此，企业文化的成功带来宜家企业的成功。木文总结出宜家的企业文化如下特征：1.不受制于人宜家的创始人英格瓦•坎普拉徳(TngvarKamprad)1926年出生在瑞典南部的斯马兰。作为一个世界级企业的拥有者，坎普拉德无论是从前还是现在始终保持着一贯的平民作风，他不仅节俭、和善，而且同他身边的每一个人都保持着良好的关系。在坎普拉德所塑造的宜家文化屮，“公司就是家，家就是公司”便是其屮的一个理念。从一些小事上可以看出，坎普拉徳没有私人司机，没有管家，没有

4、虚张声势的跟班，坎普拉德就这样融入了人群屮。他的平民大众思想以及民主自由的观念也被外界称为“共产主义哲学”。也许很难令人相信，坎普拉德这位世界大亨当初的梦想并非是家财万贯出人头地，反而有着一种悲天悯人的情怀。能够“把追逐利润的商业动机同永恒的人类社会理想结合在一起”，并将此作为自己的梦想止是坎普拉徳的过人之处，在经过漫长的探索后，他把公司的发展FI标确定为：为普通大众的日常生活创造一个美好的未来。这一H标后来影响着宜家工作的每一个人，并形成了宜家独特的经营哲学。宜家公司提倡顾客“自给自足”：自己在店里选购商品，自己把选好的商品带到

5、结账处，口己把商品运回家，然后自己把它们组装起来。宜家公司说，这样做的H的不只因为宜家要降低成本，还因为这样做对顾客好一一•顾客会因此而变成一个更好的人。坎普拉德在经营宜家之初，孜孜以求的梦想就是：一直渴望创建-种拥有长期独立和保障的所有权组织，不让任何-•个人窃破宜家富丽堂皇的宫殿里面的秘密，不让任何一•个人，无论是家族成员还是市场力量，抑或是政客们危及或动摇它的经营理念；为宜家建立起层层屏障抵制来自外部的恶魔攻击；也能免于后代的懦弱无能；尽人事之所及，保证宜家有不断向前的动力。它的管理模式是：扁平化管理，商店开到哪里，宜家服务

6、集团就把一•整套的管理模式和组织形式拷贝到哪里。这些管理和保障职能包括财务、零售、物流、物业、风险管理、法律、社会环境、公关通讯和人力资源等等。宜家的商店在这个大管家的协助下，维持每天的运转。这种瑞典人与生俱來的“独立”意识巩固了宜家地地道道的家族企业地位。一是保证了宜家不从属或受制于某个国家和政府，永远处于家族控制之小，即便是政变和战争阶段也是如此。二是宜家能够亨受到利益的最大化（比如低税收）。宜家公司主张平等，反对等级观念和官僚制度。宜家公司的总部是一座平房,地下有一个多功能停车场。在这里，所有的同事都穿着T恤和牛仔裤。办公室

7、都是敞开的。在这种氛围屮，分不出谁是经理，谁是普通员工。英格瓦.坎普拉德痛恨任何形式的等级制度。巡视商店时，他鼓励人家直呼其名，以示他和人家是平等的。在宜家，经理对员工不称“员工”而称“同事”，以体现“宜家人人都是重要的”平等理念。在人才管理制度上，宜家不鼓励员工加班，因为他们认为员工工作与生活的平衡对公司很重要。公司鼓励员工在工作上提出挑战，即便偶然失误也不会受到处罚。在这样i个文化氛围里，员工们快乐地工作，并亨受着工作的快乐。宜家的激励机制包括提供培训机会、职务晋升以及与能力和业绩相对应的薪酬制度等。1.成本主义宜家始终坚持着

8、成本主义的理念，这理念从宜家诞生之日起便延续到今天，并将在未来不断兑现着成本的承诺。这种承诺不仅是对企业自身的严格婆求，也是宜家从大众消费者的角度出发而坚守的信条。据路透社3月26日报道，虽然坎普拉德身为世界上第四号富人，但他的节俭却是出了名的。在