r建立顾客导向的企业.ppt

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1、建立顧客導向的企業引發改革的因素在照顧現有市場及開發潛在市場時，一家公司通常會受到兩種力量的拉扯。一、向心力在做決策時，向心力促使經理人向內部尋求答案，導致他們逐漸遠離顧客，並減少對競爭挑戰的回應。二、離心力指市場、科技與競爭變化交織而成的離心力。在離心力的作用下，公司不僅離市場越來越遠，原有的競爭優勢亦日益受到侵蝕。在這兩種力量的交相作用下，將引發一家公司推動改革的動機：市場佔有率暴跌，導致事業運作模式受到威脅。公司在各方面的表現與市場脈動漸行漸遠，逐漸被那些以市場為導向的業者迎頭趕上。公司非執行

2、強有力的策略不可。機會成本太大了。本文介紹的四個改革方案（富達投資、施樂百、歐洲隧道、歐文康寧公司），即是管理當局受了以上四種動機之一（或更多）的刺激，因而決定改革。引發改革的因素一、市場佔有率暴跌(富達投資公司)1993年時，該公司零售業務急速縮減，原因是由於市場上出現了一些活動力極強的新興競爭者。該公司迫切需要的是，提供一些產品導向的競爭者無法抗衡的價值主張，來和最有價值的潛在顧客發展強有力的關係。要達到這點，富達必須提供令人信賴、量身訂做的理財建議。於是，管理當局重新設計核心業務程序，找出值得

3、大力開發的重要客戶，提供貼心的新服務，來吸引及留住他們。管理當局並且授權給各市場區隔經理人，由他們自行設計出一套新制度。引發改革的因素引發改革的因素二、與市場脈動漸行漸遠(零售業鉅子施樂百)1992年，該公司市佔率連連下滑、成本持續飛漲，顧客滿意度甚至落居零售業的最後一名。原因是因為顧客紛紛被吸引到那些走流行尖端的專門店。在馬丁尼茲的帶領下，他和他的團隊計劃關閉113家虧損連連的分店，結束已有百年歷史的型錄事業，並脫手不賺錢的理財服務事業。這些方法真的奏效了。但是，真正的挑戰卻是要將一個短期的求生計

4、畫，轉變為一個長期的轉型方案，讓那些士氣低落、卻欲提升工作績效的員工，全心投入企業轉型的任務。馬丁尼茲說：「轉型不僅要改變一家公司的企業結構，還要改變做生意的方法，全體員工甚至還得接受再教育，以在傳統命令控制系統以外的環境生存。」三、策略層面的考量（歐洲隧道公司）該公司剛成立時的任務只是為了建一條隧道，但隧道完工後，該公司必須將自己從一個專案型企業，轉型為一個載運卡車與汽車的運輸公司。經理人發現，如果未來不能徹底改變過去那種漫無限制的成本結構，公司將出現巨幅虧損。管理當局將改革方案的重點，放在促進營

5、收成長上，克服了人們初期以為只是刪減成本的疑慮。管理當局改以顧客及業務運作程序為中心的結構。對卡車、火車與觀光客旅遊部門，設計了數個不同的團隊與策略。其包含了由一千多人組成的85個跨功能團隊。從訂定時刻表，到俱樂部級的服務，各團隊幾乎無所不包。引發改革的因素引發改革的因素四、機會成本太大了(歐文康寧製造商)原經理人以產品為導向，因為處在該產業中，玻璃纖維的銷售與製程是週期性的，且需要投入密集的資本，只有持續高速地製造，才符合成本效益。該公司關心的是所製造的材料，顧客卻關心他們的工程專案。在進行室內裝

6、潢時，一般屋主通常會擔心承包商是否可靠。他們知道的資訊可能不足，或碰到一些未知的問題。對他們來說，材料是其次的問題。以公司現有產品來看，並不能提供完整解決顧客所有問題的服務。因此，管理當局必須克服嚴重的資訊瓶頸，重新思考資訊在公司內部的流程，及資訊從顧客處流向公司的過程。成功的改革方案有以下相同的特色：從上到下，整個企業成員都積極參與。將焦點放在產生好結果需要什麼條件，而不是領導者有何特色。最高管理當局應創造一種非改革不可的迫切感，或展現真實的情況，或藉助製造出來的危機，讓員工知道公司在接近顧客方面

7、出了問題，讓員工打心底願意主動配合改革。行為改變後，緊接著進行文化的改變。改革方案的設計領導者充分展現決心，並全心投入改革知道為何需要改革描繪美麗的遠景讓全體員工動起來設計適當的結構、系統與激勵誘因不斷強化改革努力成功改革的的六大步驟一、領導者充分展現變革的承諾領導者應採取以下的行動，使全體員工感受到明確的改革訊息：以誠懇的態度強調提供卓越產品與服務，及建立良好顧客關係的重要性。親自拜訪顧客，傾聽他們的觀點，並堅持高階主管應多花時間和顧客進行互動。公司的策略應強調顧客與市場的重要性－趨勢、需要、要求

8、，與建立優勢的機會，同時願意投入資源，以深入了解顧客與競爭者。以服務目標顧客的績效，和同業中表現最優秀的競爭者作比較，了解競爭者表現出眾的原因。成功改革的的六大步驟二、了解改革的需要一般公司會採用兩種方法，幫助員工深刻了解變革的必要：顧客的回饋－重新認識顧客從研究發展、製造，一直到負責提供現場服務的部門，均須與顧客有面對面的接觸。為了避免出現有共同利益的人互相包庇的現象，經理人應考慮請客觀的第三者提供意見。經理人的評估－了解改革方向，確認改革順序從目標顧客的期望及競爭