现代企业战略薪酬体系研讨.doc

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1、n当前文档修改密码：836283936/36战略薪酬体系36/36目录一、客户常见问题……2二、产品扫描…………3三、功能价值…………5四、实践运用…………5五、成功案例…………1436/36一、客户常见问题1.薪酬系统设计如何与组织的战略目标、价值理念相一致？2.如何基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值？3.薪酬设计如何既能体现公平、公正，又能体现价值制造的贡献大小？4.如何界定企业进展所需的核心专长与技能？如何36/36通过利益机制驱动职员的内在动力，发掘职员的核心专长与技能，从而成为企业核心竞争力的源泉？1.如何

2、理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的动态调整机制？2.如何建立多元价值分配形式来满足职员的多元化需求？3.如何确定企业内在酬劳水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？如何调整当期收入与预期收入的比例？36/36二、产品扫描薪酬体系是企业的人力资源治理整个系统中的一个子系统，它与其它子系统紧密相连（如图1所示）。薪酬体系向职员传达了在企业中什么是有价值的，同时为向职员支付酬劳建立起政策和程序。36/36图1薪酬体系与其它人力资源体系的关系一个设计良好的薪酬体系直接与企业的战略规划相联系（如图2所示），从而使职员能够把他们的努力和行为集中

3、到关心企业在市场中竞争和生存的方向上去。不同的人对“薪酬”有不同的理解。最普遍的理解是将“薪酬”36/36理解为职员所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动酬劳，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励等（如图3所示）。图2视野战略薪酬治理解决方案全面薪酬外在薪酬内在薪酬货币性薪酬非货币性薪酬福利奖金工资津贴股票期权职业进展满足良好工作环境36/36图3全面薪酬结构图三、功能价值1、使企业战略目标的达成与薪酬有效结合；36/361、科学的薪酬结构设计使岗位工资与岗位价值相匹配，从而体现内部的公平性；使技能工资与任职资

4、格相对应，从而体现外部的竞争性；使绩效工资与业绩水平相挂钩，从而体现薪酬的激励性；2、良好的薪酬体系能够强化任职资格体系、有效地激发职员的积极性、促进培训工作、吸引更多更好的优秀人才。36/36四、实践运用要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：职位分析职位评价薪酬调查薪酬定位薪酬结构设计薪酬体系的实施和修正36/36第一步：职位分析职位分析是确定薪酬的基础。结合企业经营目标，企业治理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位讲明书。示例：职位讲明书模板岗位名称岗位编号所在部门岗

5、位编制36/36岗位等级编写时刻直接上级直接下级职责概述工作职责与任务职责表述：工作任务岗位工作关系内部关系任职资格36/36知识及教育水平要求岗位技能要求工作经验要求其它素养要求岗位工作时刻岗位工作环境36/36第二步：职位评价36/36职位评价（职位评估）要紧解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。

6、职位评估是职位分析的结果，它以职位讲明书为依据。职位评价的方法有许多种。其中比较复杂和科学的是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，然后给这些要素定义不同的权重和分数，最后通过对各职位的打分来对职位进行价值排序。不同的咨询企业对评价要素有不同的定义和相应分值。示例：岗位价值评估模型要素名称权数含义36/36一、专业技能25用以区不不同岗位对任职者应具备专业技能要求的差不1、文化素养要求5衡量各岗位对任职者应具备文化程度的要求2、专业技术资格要求5衡量各岗位对任职者应具备转业技术任职资格的要求3、工作经验要求5衡量各岗位对任职者从事本行业或

7、本专业工作资历的要求4、工作能力要求1036/36衡量各岗位对任职者在生产治理中所具备的政策水平、分析推断、组织协调、语言文字等诸方面能力的要求二、工作责任40用以区不不同岗位应负工作责任的大小5、治理幅度10衡量各岗位直接或间接治理的对象及对象的类不6、治理责任15衡量各岗位职权的大小及在生产治理中的责任大小程度7、效益责任10衡量各岗位在工作失误的情况下，可能导致经济损失程度8、指导培养责任536/36衡量各岗位指导培养所属人员或辅助自己工作人员从事专业工作的责任大小三、工作强度25用以区不不同岗位在生产治理中工作的劳动量9、工作负荷10衡量各岗

8、位在正常工作状态下工作量的饱和程度10、精神压力7衡量各岗位任职者从事工作时的心理压力所造成的精神疲劳程度1