卓越管理者的辅导.ppt

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1、卓越管理者的辅导技巧人力资源就是“人财”（HumanCaptial)不仅是人才目前人员流失状况目前人员流失状况1—11月离职情况表项目月份月末人数离职人数离职率总人数管理人员工人数导购人数总离职人数管理人员员工导购总离职率管理人员员工导购赣南合计29922320014095125691487839155074.97%2.59%6.49%4.03%吉安33103359713374161321446607086784.37%1.67%5.29%4.20%国际有效领导力中心的调查研究发现一般培训中仅有8%-12%的培训课程

2、所传授的新技能，新知识给企业带来了可以测量出的进步。采取有系统的教练技术后77%的公司能够有效减低员工的流失率及改善整体的表现企业培训能增加22.4%的生产力而培训加教练能增加88%的生产力。正确观念以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”，现在是“技能薪”（Skill-basedPay)员工（干部）的技能可分为两个部分（1）本身学习（2）公司教导的—但是每一年都要有新增加部分关注技能，技术人员工资可比管理人员高问自己几个问题自已下属的知识、经验、技术有多少是你/公司教的？每年帮助员工增加了多少技能，还要增加多少技能？岗位薪

3、资结构因素30%20%50%有效技能在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”“有效技能”；自己有别人没有，在竞争中占优势地位的技能补充技能薪的基本要素工作分析内容是“技术单元”而不是工作职务评鉴技术的熟练程度，并给予证照薪酬变动不一定与职务变动挂钩几乎不考虑员工年资薪水和技能挂钩，和品质挂钩瓶颈公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”很多主管本身技能就可能不足，对下属的技能养成，也没什么贡献建议做法1、将技能分为基本的必要的扩充部分深化部分上岗的技能委派项目，担任的技能升任干部主管技能建议做法2、对每

4、一种技能尽可能地明确说明—即使是擦一张桌子3、辅导的是方法不是名称（灭火器使用）技术单元电脑技能×单元薪酬岗位技能×单元薪酬外语技能×单元薪酬叉车使用×单元薪酬技能工资+++=建议做法3、设计一个计量表，将公司的需求标准与员工（干部）的实际情况做一个比对记录计量表公司需求员工表现叉车操作英语商品知识电脑员工工作表现现状低中高九宫图公司业务要求差中好16辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答正确观念辅导有两层意义：积极的：教如何去做（发展）消极的：教那些不能做（规范）要

5、有发展的辅导，还要有不可为的规范”八荣八耻“八荣八耻以热爱祖国为荣，以危害祖国为耻；以服务人民为荣，以背离人民为耻；以崇尚科学为荣，以愚昧无知为耻；以辛勤劳动为荣，以好逸恶劳为耻；以团结互助为荣，以损人利己为耻；以诚实守信为荣，以见利忘义为耻；以遵纪守法为荣，以违法乱纪为耻；以艰苦奋斗为荣，以骄奢淫逸为耻”辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划的推动作全年的培训辅导计划，领导带头参加培训正确观念正确观念辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事的教育，而且人人有责固定辅导CBWA（CorrectionByWro

6、ngAtonce)(CoachingByWalkingAround)把自己当成教练瓶颈一般主管没有好好地辅导手下，因为：没有时间不想改变现状怕面对他人不了解手下的工作时间是分配的，不是“挤”的我觉得现在挺好不知会遇到什么难堪业务不熟练公司的人分二种把自己搞得很好的人占9/10管别人的人占1/10--------Intel中国总裁陈伟锭时间分配40%时间和手下沟通了解问题上午下午1-2小时与下属沟通1小时处理紧急事件1小时计划至少1小时和其他团队沟通和手下沟通四点专问别人没问题的人（看到、问到）带着问题和方法请示的人自己

7、解决矛盾的人只看过去不看未来的人员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对性地检讨，他们也没有压力针对性：直接相关的具体事例辅导员培养建议作法1、建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核带学徒考核联动未担任辅导员不提升辅导员发津贴谁是辅导员？辅导员包括直属上级资深员工（干部）外聘顾问或技师其他平行部门人员辅导的结构直属上级辅导外聘技术人员辅导资深员工干部辅导下属2、员工（干部）培养从三个方面入手学科（基本理论与实务/本国与外国语文）术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等）人格培

8、养（细心/沉稳/积极/胆识/大度/诚信/担当）--------<领袖的七个特性>辅导培养建议做法3、公司应编制“行为规范”对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作说明，并要求员工（干部）遵守企业文化之企业行为识别系统（BI、MI、VI）国光员工行为规范辅导要有氛围、环境要营造氛围要用不同的辅导方式现场教学，比赛、示范、图