HRM的战略性管理与规划.ppt

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1、第二章HRM的战略性管理与规划本章主要内容：HRM的经营性职能与战略性职能企业战略与人力资源规划企业人力资源规划的制定人力资源供求预测第二章HRM的战略性管理与规划学习目标：理解HRM的经营性职能与战略性职能的联系与区别掌握人力资源规划的基本概念掌握制定人力资源规划的逻辑步骤能够制定常用的人力资源管理计划第一节HRM的经营性职能与战略性职能一、HRM的经营性职能人事管理层面：执行层，以事为中心，日常行政事务工作二、HRM的战略性职能人事执行职能企业战略伙伴企业发展执行先导表2-1：HRM的经营性职能与战略性职能职能工作侧重点常规工作汇报对象经营性战略性短期目标内部管理例行

2、公事保证计划好的日常工作顺利进行长期目标关注外部环境管理创新招聘和选拔人员填补当前空缺迎新介绍审核安全和事故报告处理员工的抱怨和申诉实施薪资、福利计划等制定HR规划跟踪不断变化的法律与规则分析劳动力市场变化趋势参与社区经济发展提供企业合并和收购方面的建议协助企业进行改组和裁员制定薪酬计划和实施策略等负责企业行政管理的副总裁总经理或总裁CEO问题：现实一些企业中的HRM者仅限于履行HRM的经营职能而置战略职能于不顾,其原因是什么？第二节企业战略与HR规划一、HR规划1、概念：对未来组织的HR需求和这种需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。2、为什么要作HR规划？确保组织

3、在生存和发展过程中对HR的需求组织结构的复杂性，未来的不确定性人事决策功能人力成本的控制第二节企业战略与HR规划一、HR规划3、谁来制订HRP？直线主管：弄清企业战略及经营业务对HR方面的目标要求，提供构建HRP的基本数据，开发本部门具体的HR计划。HRM部门：协助直线主管开发具体的HR计划，并将这些不同的计划整合成企业总体HRP。整个过程中的责任是提供动力、结构和协助。二、与战略相连的人力资源规划1、有效的HRP必须源于组织战略和运营计划组织战略组织HR需求HRP（招募、培训、和运营计划组织HR供给重新安排等计划）二、与战略相连的人力资源规划2、人力资源规划的现实困境（

4、1）现实困境：HRP的优先权让位于事务性工作直线主管在日常管理活动过程中对HRP的忽视（2）解决途径：高层主管的导向作用直线主管的责任HRM部门的营销服务意识和顾问作用二、与战略相连的人力资源规划３、建立与战略相连的人力资源规划——HRM部门与直线主管之间进行有效合作的途径如何建立与战略相连的人力资源规划？要求人力资源管理者１、熟悉经营业务战略；２、确保既有的HRP能满足各级管理人员的需要；３、识别组织的经营业务战略在人力资源方面的含义；４、识别那些可能影响经营业务目标的人力资源问题，并告知相关的管理者；５、将经营业务目标转化为能够为人力资源战略计划提供基础的人力资源目标

5、；６、检查战略规划过程以确定涉及人力资源从业人员的新机遇。第三节　企业人力资源规划的制定一、制定HRP的逻辑程序１、确定组织目标对组织中具体部门的影响组织对员工数量、特征和结构上的具体HR需要依据于组织的目标。（1）确立目标的级联方式第三节　企业人力资源规划的制定一、制定HRP的逻辑程序１、确定组织目标对组织中具体部门的影响（2）确立目标的级联方式的作用:保证组织目标体系形成过程中信息的通畅确保组织所有层次对目标的理解、沟通和协调一、制定HRP的逻辑程序２、确定为实现组织与部门目标所需要的技能、知识和员工的总数（对人力资源的需求进行预测）组织的目标体系未来组织需要的HR数

6、量和质量的要求一、制定HRP的逻辑程序３、根据组织目前的人力资源状况确定追加的（净）人力资源需求（对人力资源的内部供给进行预测）一、制定HRP的逻辑程序４、开发行动计划以满足预期的人力资源需求４、开发行动计划满足预期的HR需求人力资源短缺的解决途径1）增加工作设备或改进工作设备，对HR实现替代；2）通过各种方式提高现有HR的工作能力；3）工作外包4）增加入力资源投入：永久雇佣//临时雇佣资料：柔性组织的成员构成：主要Ⅰ核心员工（多面手）Ⅱ个体和单干劳动力（具有专业技能）功能柔性短期兼职人员内部外部Ⅲ普通员工Ⅳ（低水平专业技能）功能柔性雇佣人数上具有柔性雇佣人数上具有柔性次

7、要４、开发行动计划满足预期的HR需求人力资源过剩的解决途径1)裁员临时解雇//解职鼓励提前退休//鼓励自动离职2）不导致员工离开组织的方式工作重新分类//调动//工作分担3）自然消耗计划类型计划目标计划的相关政策与措施企业人力资源总体规划根据企业的长期发展战略与经营目标，通过人力资源管理各子系统，做好人力资源的供求平衡与员工发展工作企业人力资源总体发展战略企业人力资源总政策人力资源补充计划优化人力资源结构，满足组织对人力资源的数量和质量上的要求老员工退休政策冗员及不合适上岗者的解聘工作分析新员工的招聘人力资源使用和调整计划提高