降低库存及物流成本.ppt

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1、聚成华企在线商学院降低库存及物流成本讲师：张江涛库存是否必要库存过大的缺点1:库存使资金积压，引起资金周转困难缺点2：预期投资利润的损失一.库存积压使得连投资的利润部分都赚不回来库存是否必要缺点3：由于过时、陈腐化，使积压品增大库存是否必要缺点4：由于减价出售，利润降低一.积压品即使减价也要卖掉，将损失控制在最小限度内库存是否必要缺陷5：难以更换新产品如果剩下大量老型号的零部件、原材料的话，就不能发布新产品库存是否必要缺陷6：降低了建筑物的有效面积库存占用场地库存是否必要缺点7：库存相关人员增加，库存精度恶化一.增加库存相关人员、相关费用二

2、.降低库存精确度，导致缺货、延期交货等问题产生库存是否必要缺点8：由于工厂的在制品过多，生产效率降低在制品增加，工作空间减少，增加了物料搬运距离、物料更换、查找等无效劳动，降低生产效率库存是否必要缺点9：库存费用增加一.利息二.不时兴和陈腐化而废弃损失三.库存所需的保险费四.仓库的折旧费、租赁费，借用外部仓库时的押金五.与库存相关的人事费库存是否必要一.库存费用=利息+不时兴陈腐化危险率+保险费+折旧费、租赁费、仓库押金+库存相关人事费二.库存费用一般为库存金额的15%~20%ＡＢＣ库存管理Ａ类部件：５％－１０％的部件代表你成本的７０％－

3、７５％，但只有５％－１０％的短缺额Ｂ类部件：２０％的部件代表成本的２０％，有２０％的短缺额Ｃ类部件：７０％－７５％的部件代表成本的５％－１０％，有７０％－７５％的短缺额。-集中精力于Ａ类和Ｂ类部件：部件中的５％～３０％-其他７０％－７５％部件，投资和过时淘汰率都相对少，可以相对大量购进图１２－１　ＡＢＣ库存分类系统轮廓图１、高成本　　　　　　　１、中等成本　　　　　　１、低成本２、季度预测　　　　　　２、年度预测　　　　　　２、年度预测３、每月进行检查核对　　３、每季度进行检查核对　３、半年进行一次检查核对４、最小的库存量　　　　４、普

4、通的库存量　　　　４、大量的库存量５、详细的库存记录　　　５、控制记录表示全部的　５、最少的控制记录仅记录业务情况和于额　　　　　订货量６、每天跟踪检查　　　　６、一般的跟踪检查　　　６、一般的跟踪检查７、每天至每周发货　　　７、每月或每季发货　　　７、每季度至年度发货８、按一揽子订购合同发货８、经济批量发货　　　　８、经济批量发货９、根据销售合同配给　　９、在最多、最少基础上　９、按最小量签订合同用完进行控制检查订货次数　　再订货检查订货次数１０、最低限度的过时化　１０、可以忽视的过时化　１０、可以忽视的过时化一.ＡＢＣ库存管理的第一步是

5、把每个产品中所有零部件分解开，根据成本分成三大组：Ａ类、Ｂ类、Ｃ类(1).价格最贵的零部件列入Ａ类；(2).中等价格的列入Ｂ类；(3).Ｃ类是所有剩下来的价格较低的零部件ＡＢＣ管理的三个步骤对Ａ类和ＡＡ类部件：一.库存量必须保持在最少程度，必须严密的管理，每天需做详细的记录二.采取一揽子合同采购，由卖主库存，不断地按计划向你发货Ｂ类部件：一.把Ａ类和Ｃ类部件的管理特性结合起来二.对Ｂ类部件的需求应纳入年度预测中三.要每季度根据库存的使用量进行核对四.库存量必须保持在平均水平—不要太高，也不要太低—管理记录必须反映整个过程（进与出）以及库存

6、余量五.Ｂ类部件，要求卖主按月或按季度发货六.必须尽力按经济批量购买。应周期性检查订购次数。C类：一.为避免Ｃ类部件引起最大数量的短缺、浪费时间和精力，应大量购买Ｃ类部件通过谈判取得最低价格二.可根据年度预测采购Ｃ类部件三.对年度预测每半年检查一次就可以了一般库存与ＡＢＣ库存之对照月度平均需求量（元）平均库存时间（月）资金投入（元）１一般方法（对所有部件都以一样的方式处理）１００万3.5３３２．５万２、ＡＢＣ分类法Ａ类（数量占５％成本占５％短缺额占５％）７５万1７５万１３０＋３９＋３．３８＝１７２．３８万Ｂ类（数量占２０％成本占２０％短缺

7、额占２０％）２０万2４０万Ｃ类（数量占７５％成本占５％短缺额占７５％）53１５万平均周转次数（６．９６）平均备用量（３０％）可能的过时废弃２％３、节省平均周转次数＝每年所需货物资金总额÷资金投入额１６０．１２万资金投入总额中现金节省库存量中现金节省百分比48.16%贷款利息节省（以１２％计）１９．２１４４万过时废弃部件节省（５％对２％）１４．１２万构筑物流成本的框架物流成本表项目费用支付/本企业计算方法计算基础数量金额（元）物流成本比例人员费管理者本企业推定4500元/月1.5人6750一般男员工推定3500元/月19人66500一般女员工

8、推定2500元/月7人17500加工者实际绩效5人3700小计9445050%配送费支付运费支付实际绩效1000元/月6辆39200中心费实际绩效0车辆费本企业推定10辆1000