降低原材料库存周转天数.ppt

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1、项目主导：物控科参与：计划科、仓务科、运营部降低原材料库存周转天数项目背景现状描述：1、事业部KPI考核指标要求原材料库存周转天数目标值为:8天2、1月据财务数据来源原材料周转天数13天超出目标值5天月份存货总金额总周转天数原材料总数量总金额周转天数1月￥222,162,715.2821534,106,815132,139,13513组圈我们的圈名：攻坚圈我们的口号：攻坚有阻，努力能过关!我们的圈徽：圈徽的含义：存货的控制就要像时间一样一刻都不能停止，需要我们永无止镜的改善！项目负责人：辅导员：物控一科运营部信息系统部项目成员工作职责仓务一科计划一科主要职

2、责:1、改变物料采购计划的方法2、制作物控与计划之间物料共管平台3、呆滞料的跟进与处理主要职责:1、仓库呆滞料的及时预警2、WMS系统的全全参与实施主要职责:1、合理的排配计划2、与物控之间保持数据的共享主要职责：1、参与客户订单的评审工作2、呆滞料的协助处理主要职责:1、WMS系统的开始与应用2、WMS系统问题的协调与处理项目进度计划实施主题选定全员参与讨论降低原材料库存周转天数原材料的库存来源客户需求频繁变化项目EOL后物料处理不及时也是占比例很高！我们重点关注哪一类型的存货？1、如何制定物料的需求计划2、如何预防呆滞料的产生3、已产生的呆滞料如何进行

3、管控4、库存物料日常的管控方案目标设定原材料库存周转天数从13天降低到8天原因分析周转天数1.客户需求计划不准确4.没有规范呆滞料预防及处理流程3.缺乏有效的库存物料日常管控方法2.物料账务处理流程不完善是否都是这些原因呢？？案例调查分析将1、2月份的原材料存货金额按客户进行分类对比分析，发现了华为、MOTO、Telit项目所占的存货金额比例最高，其主要原因有：1.客户需求不稳定、2.采购需求不准3.项目EOL后物料处理不及时4.ECN切换。人降低原材料库存周转天数法物机缺乏编制物料需求计划的技巧SAP系统中库存数据不准重点物料管控方法不合理要因分析图物料

4、备料方法不合理呆滞料处理不及时物料异常不良品处理不及时计划排产不及时存货超标主要原因客户需求变动计划排产与物控到料脱节定单取消物料未及时处理项目EOL呆滞料处理流程职责不明确要因确认要因对策的制定客户需求变化控制采购物料进度的管控项目EOL后物料处理不及时已经产生呆滞物料的处理计划与物控建立共用的共享平台报表，保持信息及时的沟通与共享与商务一起定期的与海商营销人员开会确定EOL的项目的处理方案并定期跟进制定呆滞料流程文件并受控发行，物控主导呆滞料的处理与商务一起对客户订单进行评审，对可能出现的风险进行提前预警对策实施—1.建立订单评审机制1、从2月份开始与

5、商务人员一起对订单进行评审，商务负责外部评审，物控备料时与内部各部门进行订单交期的内部评审。确保物料备料后及时的生产与出货，不占用库存资金。2、对于无订单的物料，要求营销及海商人员提供风险备料单后方可安排备料，降低物料存货的风险。物控根据主生产计划请购物料物控根据主生产排产安排物料到料进度计划根据主计划安排生产与回货客户需求计划主生产计划排产对策实施—2.物控与计划信息共享与计划科室一起制定华为项目BS定单购买流程，优化以前的按定单模式，更改为按主生产计划进行排产与物料请购,控制库存物料加快物料的流动，减少存货的占用资金。对策实施—3.存货处理方案制定根

6、据财务报表对2月份的存货进行分析整理分解出各项目所占存货比例针对每个项目制定专案的改善对策开会讨论并实施方案对策实施—3.1存货分析每个月对库存所有的物料进行详细的分析，针对大客户以及超账期的物料进行责任人的确定，要求各责任人给出对策以及处理的时间，各物控负责跟进。对策实施—3.2存货方案的实施针对存货分析与海商/营销项目负责人开会制定处理方案：存货方案分析存货方案讨论存货方案实施对策实施—3.3存货方案的实施根据会议内容进行项目呆滞跟进反馈以下为会议进度：客户名称销售负责人17wk呆滞处理进度18wk呆滞处理进度备注BeghelliStephen（海商）

7、无进度无进度Beghelli!A1CelioAngelLiang(海商）5月8日将出货650pcs因备案问题，650pcs将于5月14日出货。C7后续有250pcs的需求，计划待确认中。Celio!A1同洲EmeryLiang(海商）海商回复客户将安排付款，预计4月30日完成。开票部分已于4月30日完成付款，现在正在于客户核对NPI阶段的物料状况，预计5月15完成对账及开票。同洲!A1MOTOEMSEdwardliu（海商）因线体及物料问题，四月目前仅完成出货37,836pcs,价值￥9,829,091.13，持续跟进中。因线体及物料问题，四月目前仅完成出

8、货173,599pcs,价值￥15,173,360.67，持续跟进