第章主生产计划.ppt

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1、第五章主生产计划上海交通大学工业工程系§5-1主生产规划的任务和特点1.从台份计划到零件计划传统生产计划（目前大多数国有企业）是台份计划，台份计划的缺点是：（1）过早，不能适应市场的变化；（2）太粗，造成库存量的增加，资金积压。MRPII正是解决这个问题的。2.具体到产品的型号及需求的时间（月/周）综合生产计划只是总的产量（无型号）3.主生产计划是MRPII的一部分4.主生产计划的任务（1）排出独立需求的、按日、周、月的计划。（2）对本企业的能力与生产任务进行细的平衡，以便确定能力的补充或计划的调整。（3）根据产量及能力的动态变化，对

2、每周计划做修改.（4）作为配套厂、销售网点、厂内制造部门、库存信息等的联系枢纽，也是向客户承诺的依据。6.MPS的可行性传统计划的问题在于它不注意计划的可行性。MRPⅡ可行性与否关键在于主生产计划。策略是：（1）主观上要采用客观的数据，而不是把计划看成是“主观愿望”。可执行才是可信的。（2）在计划方法上，在编制计划时同时运行粗能力计划。所以称为“主”(Mater)就是“主控”的意思。（3）计划要按时间滚动。§5-2MPS的对象1.最终产品生产规划（综合生产计划）所规定的产品系统的具体化后的产品，称为最终项目（enditem）。独立需求

3、的备品配件变形产品也是最终产品，但是系列产品的种种变形组合，难以在最终项目表上一一列举。可用系列产品的比例方法确定。选装件、套件在模块产品系列中，大量引用选配件、通用件。预测一下各基本件占总需求量的比例。可从总装计划（FinalAssemblySchedule,FAS）规定。主生产计划处理的最终物料（enditem）——独立需求的物料例：床垫主生产计划月12产量900900周12345678型号327200100100100400150200200100100200538749综合生产计划：§5-3MPS的时段概念1.MPS的变与不变

4、可实行性的最大挑战是如何适应持续不断的变化。变的因素包括：内部：设备故障、质量事故、缺料待料等。外部：市场需求变化、顾客取消定单。导致：主生产计划的增加、减少、提前、推后（最终产品）。时段性解决了这个问题。在MRPⅡ应用计算机轻而易举地调整计划，可以作到每天调整一次。但调整也会带来损失。通常只是一周、一月调整一次。时段的划分每周每月每季（可变化)最后总装零件制造采购今天制造提前期累计提前期由计划员控制（一般不变动）生产计划（合同、预测）由计算机自动提出1时区2时区demandtimefenceDTF3时区需求时界计划时界Plannin

5、gtimefencePTF时段的几个重要的概念1.规划期（planninghorizon）---3时区从今天往前推算，一般在制造、装配、采购阶段之前。这是根据合同（定单）、预测想结合定的。在MRPⅡ是由计算机软件自动计算而确定（）一年或更长），在这一时段，计划可变化，一般，每季调整一次。2.累计提前期---2时区：一般等于或略大于累计提前期。从3时区进入二时区意味着生产计划开始实行，材料已购买，资金投入并逐渐进入加工，直至装配，这时区中如果合同增加，必须由计划员人工录入，系统只能提供信息。需求时界（demandtimefence）DT

6、F：1、2时区的分界线。提醒计划人员：已进入机器总装，除特殊情况，一般计划不能再做调整。总装期---1时区：进入整机总装阶段（或略为提前）计划时界：2时区与3时区之间的分界线（planningtimefence)PTF。提醒：计划已经确定，采购或生产周期较长的物料已经备好，资金已投入，能力开始耗用。变动必须由计划人员手工做。毛需求量（grossdemand)2.净需求量（netdemand)3.计划接受量（Scheduledreceipt)：计划接受量是指从外部定购的预期到货数量（正在执行的定单数量）。4.计划产出量（Schedule

7、doutput）：是指被确认为本厂生产量。有时被归并到接受量中。预计可用库存量（ProjectedAvailableBalance,PAB）：各时段的可用库存量。本阶段预计库存量=本段初结余+本段产出+本段接受量－本段毛需求量§5-4MPS的计算方法1.预测需求和合同需求合同（定单）和预测需求是两种信息。例如：项目编号：XB2000123456789预测需求：1623212710合同需求：64222562.毛需求量的确定毛需求量是生产信息，在MRPII中是分时段给出的。将合同与预测结合起来，有如下方法：（1）毛需求量=预测量-----

8、-适合于备货生产（2）毛需求量=合同量-----适合于定货生产（3）毛需求量=Max（预测量，合同量）------适合于既有合同又有市场需求（4）毛需求量=合同量：------在需求界内毛需求量=预测量：------在需