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1、生产计划和排程GaryCai 2009.10生产计划的内涵班组生产计划的作用生产忙乱的现象1.做一步,算一步2.忙于找工位给员工3.忙于找物料给员工7.组长成为了消防队员其结果是1.对所生产的型号完成时间心中没数2.过量生产,半成品一大堆3.等待时间长,效率低下5.交期延误8.管理效率低下4.品质容易出问题6.生产波动起伏大生产计划的内容1、生产什么东西—产品名称、零件名称；2、生产多少—数量或重量；3、在哪里生产—部门、单位；4、要求什么时候完成—期间、交期；没有系统了解产品完整的工艺流程;没有全面了解所需的物料;不清楚每道工序的产能;不知道制订生产计划的
2、方法习惯于之前的生产安排方式几个问题点为何生产计划难以制订?生产计划的基本数据PP基本数据工艺流程工作中心生产设备生产物料生产能力生产人员掌握工艺流程工艺流程决定产品加工顺序、方法及条件,是生产排程的基础1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；工艺流程图掌握瓶颈工位生产能力掌握生产能力人员能力数量实际工作时间、出勤率技术水平设备能力设备和生产作业空间的数量水平开动率管理能力经验的成熟程度管理方法、水平和工作态度能力负荷计划生产能力(简称
3、产量)是指生产设备(生产线)在一定的时间内所能生产的产品数量,产量通常以标准直接工时为单位.掌握能力负荷计划负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准）。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。包括人力负荷计划和设备负荷计划.人力负荷计算人工生产效率指标人力负荷计划58001858(总需求工时/总拥有工时/人工综合效率)48(需加班835小时,加班率9%)计划步骤:1、根据产品类别、工艺类别计算出负荷；2、根据设备（人员）类别、工艺类别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；4、对负荷、能力进行调整，使之一致。设备负荷计划案例
4、某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表：产品ABC数量300500200交期30天①产品类别、设备类别负荷产品工艺使用设备标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0
5、.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工设备＊设备配置：甲3台、乙1台、丙2台＊设备能力（单机）=25(天)×8(小时/天)×90%=180(小时)设备能力:甲=3×180=540(H)乙=1×180=180(H)丙=2×180=360(H)②设备类别、工艺类别负荷设备产品工艺负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50③负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力
6、)360(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)甲（3台）乙（1台）丙（2台）A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）人:人力负荷,=(标准工时X生产数量)/实有工时机:设备负荷,=(工序标准工时X生产数量)/(实有工时X实际利用率)料:生产物料准时备料率,=准时到/备料批次法:生产效率,=实际产出工时/实际投入工时环:环境因素对生产效率,工艺品质的影响波动与现场管理的人、机、料、法、环不同的是,计划编排时考虑的是负荷率及效率影响,现场管理更关注的只是单独的各要素本身.生产计划编
7、排要素(一)时间跨度:短期:周生产计划,在满足五大编排要素的前提下,生产部门日常生产执行的唯一标准.通常情况下,有2周的连续滚动排产.中期:月生产计划,每月进行整体分析、指导各生产要素的前期准备与相应调整(生产、物料、销售).长期:主生产计划,以推移图的方式,结合现有订单与预测状况,动态体现各生产要素的负荷状况,以指导订单的评估、物料和生产的准备、以及订单的需求.生产计划编排要素(二)准确性:按照计划准确的达成后,需满足当初设计的目的(如按时交货),稳定性:第一周的生产计划不能随意更改、变动,要保持计划的稳定性与权威性.连续性:前后工序间、上下周计划间,时间
8、与数量都必须保持连续性,不能断节或自相矛盾.可执行性
