追求卓越永续经营.ppt

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1、追求卓越永续经营追求卓越，永续经营■建立以团队精神为主体的企业文化■目标明确、因人而异的管理形态■执行力是成功的关键如何处理好磨合期员工了解/接受公司游戏规则管理层寻找最佳组织架构对公司前景有很高期待主要管理干部对重大问题看法不一致部门间协调及互动不顺畅管理层以最快的速度建立自我的威信“圈地”现象主要管理干部思想逐渐统一部门间互动初具章法“圈地”现象基本结束，权力分配大局已定磨合期基本结束公司运作渐入正轨开始产生令人满意的绩效组建磨合规范绩效234FormingStormingNormingPerformingTIME（Months）企业文化建立的过程启蒙阶段领

2、会阶段转型阶段最后的胜利TheEducationProcessTheEnlightenmentTheParadigmShiftTheFinalVictoryTIME（Months）6694-6团队精神（TEAMWORK）的五个要素：T＝C1×C2×C3×C4×C515倍0.7与1.2的惊人差异团队精神是成功的主要动力Concentrate（C1）注意力集中Cooperate（C2）通力合作Communicate（C3）诚意的沟通Coordinate（C4）合理的分工Commitment（C5）为公司贡献的决心执行力到位管理及生产流程供应链优化客户关系管理客户6σ

3、不断改善创造价值供应商2004年利润最大化公式客户关系管理（CRM）The80/20rule为这20%的客户设计出“量身定做”的服务模式20%产品其它其它贷款，保修期延长＞60%硬件＜35%耗材＞50%GM汽车利润/总利润比硬件＜5%HP打印机利润客户消费圈系统工程的思维方式和价值工程的工作方式SystemThinking＆ValueEngineering系统工程的思维方式C＝客户＝利润空间＋市场份额价值工程的思维方式＝生产研发生产商务市场销售策略C物料制程产品价值创造点SystemThinking俞氏文字英文SWOLARSTRNGFSTSIINSGTWOSIT

4、TINGFROGSSMARTONOTULRLOTUSKEAFLEAFETRHQIS如何建立团队精神成功要素要有“启动”的勇气和毅力要深入了解具体情况，不断章取义窗子和镜子的心态凡事要简单化、目标化谦和的个性和专业的坚持追求卓越，永续经营■建立以团队精神为主体的企业文化■目标明确、因人而异的管理形态■执行力是成功的关键GOALSROLESPROCESSESRELATIONSHIPS各部门间的工作关系和沟通方式内部流程个人/部门在公司中所扮演的角色工作目标组织合理，旗帜鲜明职能相似性地区临近性职能复杂性指导与控制协调计划工作123452468103691215246

5、81024681012345美国洛克希德公司(LockheadCo.)的变量依据法完全相同工作量的级差与权数管理宽度诸变量对于主管人员工作负担量基本相同相似基本不同根本差别影响宽度的主要变量完全在一起简单的工作管理训练工作量少与他人关系极少规模与复杂性很小同一办公楼例行公事管理工作量有限明确规定的有限关系规模与复杂性有限同一厂区地区同一不同地点不在同一地区稍微复杂复杂多变非常复杂而且多变适当的定期管理经常持续的管理始终严密的管理适当的便于控制的相互关系相当密切的关系接触面广,但又不重复的关系要求极大努力范围,政策有明确规定要求相当努力需有政策指导中等到规模和复杂

6、性美国洛克希德公司(LockheadCo.)的变量依据法影响管理宽度诸变量权数之和22-2425-2728-3031-3334-3637-3940-42建议的标准宽度人数8-117-106-95-84-74-64-5领导模式与员工发展阶段相结合高FuturecontributionPresentPerformance（现在工作绩效）（对公司将来的贡献）低高可造之材明日之星当代英豪做一个“聪明”的管理人以明确的目标管理来保证企业的健康发展Specific目标明确Measurable结果数据化且可评估Results讲究绩效而非过程AchievableTimed员工自

7、认为能实现有时间性如何争取利润最大化您需要做的工作：2.设定关键绩效区中的控制点在每一个关键绩效区中，都有管理的目标。用以衡量这个目标是否能实现的量化指标，叫作关键绩效指数（KeyPerformanceIndex→KPI）。要达到设定的关键绩效指数，您需在作业流程中设定战略控制点(StrategicControlPoint→SCP)以便在日常工作中进行追踪。设定您部门的关键绩效区（KeyPerformanceArea→KPA）KPA就是要实现公司利润最大化的目标，必须要做好的领域。如果在这些领域中出现失误，则利润最大化的目标不可能实现。3.以6σ的精神，对战略控

8、制点进行追根究底的不断改