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1、<<中高层管理技能特训营>>好的目标要从上到下,从下到上好几个轮回.目标设定的核心是:变要我做为我要做.六大管理工具:1)个人战略计划书;2)梦想板;3)太阳图;4)行动表;5)日结果承诺;6)目视管理;5、目标计划的实施策略课程结构:第一部分、中高层管理者的定位 第二部分、目标制定与计划实施第三部分、中高层管理者的核心工作──沟通第四部分、团队打造------选人、用人、育人、留人第五部分、有效激励员工、打造积极、高效的团队第六部分、中高层管理者的执行力第七部分、企业文化的打造-------团队的魂魄第八部分、〈〈126管理定律〉〉第二部分目标制定与计划实施1、如何
2、配合公司发展战略---制定公司或部门目标 2、目标之设定的原则 3、目标设定的步骤4、制定目标时常犯的错误 5、计划的六大要素与实施策略 6、如何在实施过程中进行跟进、监控与调整7、业绩考核与结果管理目标管理实现企业发展公正的考核清晰的愿景透明的管理共同的立场双向的提高非压的动力多点的控制目标目标是目的或宗旨的具体化，是企业奋力争取希望达到的未来状况，具体讲，是根据企业宗旨而提出的企业在一定时期内要达到的预期效果。企业目标的面向对象企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关系等课题为对象。企业目标是企业在某一时
3、期的发展方向，同时也是制订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据。企业目标的指标构成分析利润指标（营业收入、营业利润、利润分配）费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等）投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源）市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、客户忠诚度等）人事指标（员工数量、人员结构、薪酬水平等）财务指标（资产总额、资产负债率、净资产收益率、总资产报酬率、资金周转率、速动比率、成本费用利润率、应收帐款周转率）其他指标（研发、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等）1、如何配合公司发展战略 ---制定公司或部门目标案例:某生产企业成立10年,老
4、板凭借良好的业务意识和个人魅力,抓住关键机会,成了几家大型跨国公司的供应商,有了一定业务基础后,这家公司大手笔采购了一些一流的生产设备,使得客户十分相信他们的实力.在这个阶段即使没有销售部,业务也是源源不断,营业也攀升到一亿人民币,但是最近两年,正当公司准备大干另一个10年,把营业额做上10个亿的时候,营业额确停止不前了,而且公司的高层管理人员也频繁的离开,客户也开始抱怨产品质量和交货期的滞后,就连让他们引以为豪的跨国公司也放弃了和他们的合作.1、如何配合公司发展战略 ---制定公司或部门目标分析:公司逐渐变大之后,业务复杂性的增加是难以想象的,原来只做一个产品线,现
5、在做3个产品线,每个产品线有3个不同的产品,复杂程度增加了9倍;客户群由原来的一个变成了3个,意味着管理比原来复杂了3倍;基于不同的客户和不同的产品增加相应的设备和生产工艺所带来的复杂性,又比原来增加了3倍,公司的总体复杂程度增加了9×3×3=81倍在战略上删减客户,删减产品,删减绩考核的指标.1、如何配合公司发展战略 ---制定公司或部门目标◆老板的本质是不断地帮助公司梳理自己的客户,梳理自己的产品,总结自己的业务模式,从模式上降低管理对人的要求.◆简化经营和管理的复杂性,才能让平凡的团队做出不平凡的事情来.◆当我们用管理的复杂性来回应业务的复杂性的时候,我们是在要
6、求我们的员工去完成超人才能够完成的任务.◆让大家把80%的时间花在关注客户的要求和业务上,而不是关注内部管理的指标上;◆管理问题会让公司减少利润率,但是战略问题确实让企业致命的关键.(而战略不是选择什么,而是放弃什么)1、如何配合公司发展战略 ---制定公司或部门目标案例:某公司销售业绩下滑,经过研究发现,公司有几个不同的产品,而所有产品的销售计划都是由一位销售总监完成.总监做出销售计划后再交由下面的各个销售部门执行.为什么如此?老总解释说,销售总监是公司最能干的人同时又是公司最熟悉的人,他来做计划能够保证不遗漏任何销售机会.和销售总监沟通后发现.他一方面强调公司同意
7、指挥的重要性,他认为由他一人做计划非常重要.另一方面又不断抱怨自己的时间不够,他没有办法了解和管理足够多的事情.他挂在嘴边的话是:如果再给我一周的时间我能把计划做的更好.而总监夜以继日的加班的时候,他的部门员工却不知道该干什么,他们能做的就是等待.这就是企业的重要瓶颈之一,市场的信息,产品的信息,客户的信息,渠道的信息和员工的信息,汇集到一个人的大脑,这个大脑接受信息,处理信息的速度和质量决定了企业发展的速度.1、如何配合公司发展战略 ---制定公司或部门目标◆任何不是一个人自己制定的计划,在执行的过程中都会被大打折扣,因为谁都不愿意“被计划”◆为什
