人才梯队建设培训教材.ppt

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1、人才梯队建设标题/Title:东莞市贝特利新材料有限公司人才梯队建设方案日期/Date:2010-01-10部门/Debartment:人力资源部内容/Content:人才培养与梯队建设贝特利人才培养梯队建设方案拟制：黎小文彭军内容大纲1、人才观2、人才梯队战略3、公司面临的环境压力4、人才梯队建设目标5、人才梯队建设原则6、人才梯队层次7、人才培养组织体系8、人才梯队培养计划实施●人才继任计划表●人才甄选●人才培养方式人才是贝特利的核心竞争力“未来市场的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才”。——美国企管界大师史

2、考特.派瑞博士贝特利人才梯队战略通过系统化的人才发展机制，建立一支多层级、多系列，认同公司文化理念，具备良好的品行修养、丰富的专业知识、优秀的管理能力和意识，勤奋、敬业的人才队伍。公司面临的环境压力公司业务扩张带来的人才压力（常熟、漳澎需要大量人才）公司永续发展对人才内在要求在不断提高（公司现有人才素质水平跟不上公司发展）公司的快速发展需要在短期内获得大量优秀管理者！面临的挑战——员工职业发展与人才梯队建设在贝特利是一项全新工作。人才梯队建设目标在2010年12月31日前形成比较清晰的人才机制；用3年左右的时间完

3、成中高层人才不间断的梯队继任计划，确保公司管理人才、技术人才、营销人才的供给；人才梯队建设原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即贝特利培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。（1）专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；（2）综合型管理人才指在某一工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。人才梯队层次A类梯队：分总司总经理、副总经理B类梯队：各职能部门经理C类梯队：各部门主任级主管、工程师D类梯队：基层管理人员（班、组长）、助理工程

4、师、销售人员重点培养A、B、C类关键岗位人才，各岗位按1：1的比例进行储备关键岗位评价的五个要素A、培训投入大,时间长；B、掌握公司高端专业技术；C、涉及财务控制职能，或一旦有工作失误损失较大；D、现有人才市场中难寻,在公司内替代性也很低；E、该岗位或该岗位从业者为部门主管接班人人才培养的组织体系一、成立人才管理委员会（1）管理委员会成员：王总、欧阳总、吴副总、曾副总、徐副总、苏总助、黎小文副经理（2）管理委员会负责：人才战略及全公司人才梯队体系规划的确认、管委会后备梯队（A类梯队）、B类梯队人员管理及培养；二、

5、人力资源部制定规划、负责全系统人员的培养、监控、并对全系统A、B、C、D类人才梯队统一管理；三、各职能部门负责C类、D类梯队培养、监控、管理并向人力资源部备案。人才培养组织体系人才梯队实施人才管理委员会召开正式会议对现有人才进行梳理与回顾人才管理委员会与人力资源部一起对现有人员分类，并对A、B类人才进行甄选；人才管理委员会负责对A、B类人才培养方案的制订与落实人力资源部负责制订人才甄选的评价标准及人才培养的方式及实施细则，并初步列出各岗位继任计划表各部门经理负责C、D类人才的甄选、提报及培养方案的制订与落实人才继

6、任计划样表人才甄选条件一、过往经历1、教育（大专以上）经历良好（专业背景、学校等）2、具有一定的外企或者大型正规企业的工作背景，最好具有一定外资公司管理经验二、公司经历1、与企业文化的融合度。在贝特利工作期间，一直认同公司，对公司怀有感情，并愿意为公司的发展努力工作。2、工作成绩优秀（工作态度、绩效、创造性、人际沟通等方面衡量）人才甄选条件三、贝特利管理干部的十二项关键能力1、沟通能力；2、分析能力；3、判断能力；4、人际关系能力；5、专业学习能力；6、创新能力；7、决策能力；8、自信力；9、激励和培养下属的能力

7、；10、团队协作能力；11、逻辑思维能力；12、计划和控制能力。每项能力分为A、B、C、D四个级别，《贝特利管理干部12项核心能力评价标准表》、《各类梯队人员必须达到的能力等级标准表》、《人才评估表》详见EXCEL附件人才甄选程序A类、B类梯队人才甄选由管理委员会直接秘密进行，根据《人才评估表》及各岗位的任职资格标准——进行A、B类梯队各岗位的甄选——选出各岗位的继任候选者后——针对各不同的候选人制订有针对性的人才培养与开发计划——跟进和实施A、B类岗位继任者候选人开发计划为避免人才恶性竞争及办公室政治，管委会成

8、员有义务对名单进行保密管理人才甄选程序C、D类梯队人才甄选由各职能部门经理向人力资源部提报名单——各职能部门经理与人力资源部一起根据《人才评估表》及各岗位的任职资格标准进行秘密甄选（部分D类梯队继任者可与主任级干部讨论）——各职能部门针对各不同的候选人制订有针对性的人才培养与开发计划——跟进和实施A、B类岗位继任者候选人开发计划参与甄选成员有义务对名单进行保密人才培养方式