制造地的选择.doc

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1、制造地的选择外包业务一直让跨国公司十分头痛。若外包比重太小，世界各地极具竞争力的供应商就很难得到良好利用，继而使本公司失去价格方面的优势。若外包比重太大或外包种类欠妥，产品质量和知识管理就将曲临挑战。在最近于东京举行的沃顿商学院全球论坛上，一场名为“全球供应链管理：外包、回流与近岸外包”(GlobalSupplyChainManagement：Outsourcing,Re-shoring,andNearShoring)的小组讨论对相关问题进行了探讨，主题包括全球供应链改造、企业曲对风云变幻的市场环境应如何选择外

2、包地点及外包供应商等。沃顿商学院运营与信息管理学教授莫里斯•柯恩(MorrisA.Cohen)担任了小组讨论主持人。嘉宾在讨论中提出，最经济的解决方案并不总是最佳方案。而根据行业与产品的不同，供应链的构筑方式也情况各界。波音副总裁贝斯•安德森(BethAnderson)表示，波音供应链已由广泛研发转为关注客户与经营环境。“我们关注整个周期，包括飞机设计、生产体系设计、了解冃标客户群以及在飞机交付使用后如何为之提供支持服务等。”波音的主要客户群体所在地自20年前便不断变化。以前，波音公司的生产工作约有75%在美国

3、和欧洲进行，其余分散在世界各地。而现在，该公司仅有25%的生产仍在欧美等传统市场中完成，其余75%则已经转向了中国、卬度等飞速增长的经济体。相应的，波音规模庞大的供应链也在不断发生转变，以适应市场变化与科技进步。去年，波音公司采购了7.83亿块部件，用于600架飞机的制造。到2014年，将有7500家供应商向波音公司提供逾10亿块部件，用于700架飞机的制造。“这是条极为庞大复杂的供应链。”安徳森提到，世界上有73个国家被涵盖在内，约有50万人参与到了波音产品的制造中。“造飞机得有精心设计的物流支持才行。”她表

4、示，即便是一块看上去很简单的遮阳板，其部件也源自7家不同的供应商。与大多数制造商一样，波音也血临着激烈的竞争。这意味着波音必须谨慎选择供应商，以增强竞争优势。然而最根本的“还是安全问题。”安德森说。波音对口己一向要求严格，它的7500家供应商也遵守着同样的标准。得益于供应链优化与燃油效率、空气动力等方面的性能改善，波音在1975年到1995年期间成功将效率提高了35%o但航空业仍迫切需要波音做出进一步改进。“世界变化很大，”安徳森说，“为了保持竞争力，我们仍在努力优化供应链，研究我们的合作伙伴、思考如何设计制造

5、与整体架构由于波音公司的高科技产品787梦想客机饱受延误、成本超支及投入使用后众所周知的电池问题影响，其飞机制造流程近来备受关注。不久前,一架未搭载乘客的波音787梦想客机在伦敦希斯罗机场起火。波音公司正与英国航空事故调查局、美国国家运输安全委员会及霍尼韦尔公司一道对事故原因进行调查，霍尼韦尔公司是起火区域应急装置的制造商。最终，波音试图通过为供应商制定统一标准将风险最小化，同时使供应链发挥最人价值。标准范围包括供应商能力、生产力、协作性、资金及责任感等。尽管技术转移存在一定潜在风险，波音公司仍需与中国等新兴市

6、场中极富抱负的商业伙伴们合作。“关键在于寻求平衡点。我们不想直接说'不，我们拒绝分享，‘那样会使我们被市场孤立起来。但我们得在必要的时候说不。”安徳森说。地点与力度口本飞机制造商及防务合约承包商三菱重工已在787等机型上与波音有过数次密切合作。三菱重工副部长兼商用飞机总经理巽重文(ShigefumiTat.sumi)表示，三菱重丁•也在努力平衡国内制造基地与向全球市场屮扩张的需求。三菱重工的热销机型每月至多可生产50架，且交付周期常常超过一年/我们的供应链非常扁平，这对当前的商业环境来说并非好事巽说。供应链设置

7、的主要考量因索是地理位置和质量保证。汽车制造商日产公司的全球大产牌汽车业务部副部长文森特•科比(VincentCobee)认为，H产也面临着类似的挑战。与波音相似，H产的供应链也在全球化趋势中和北美、欧洲及日木外新兴市场的推动下不断变革。日产将生产逐渐转移至离岸市场，以帮助减少贸易摩擦。这一变革结束了口本汽车制造业对大型口本贸易公司的传统营销依赖。随后便开始了在许多市场中的本地化。虽然H产公司仍III全权掌控着其汽车开发过程，该企业也不得不将供应链木地化，以降低成木，吸引关键目标市场。这家汽车制造商采用多种不同

8、的商业模式。高端品牌英菲尼迪较德产豪华车型十分有竞争力，开发与制造都在口本进行。全球品牌口产虽由口本开发，但会根据目标市场进行相应本地化。而被科比称作“全球兼木地”品牌的大产(达特桑)，则是以口本技术为核心，在目标市场完成开发并外包制造的。电子元件制造商富士通的供应链管理本部高级副部长水野健二认为，对高科技产詁来说，供应链物流问题可能更为严峻。虽然富士通的产品与飞机和汽车不同，可能对普