知识管理的主要理论观点及架构模式.ppt

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1、知識管理的主要理論觀點與架構模式本章大綱2.1組織知識管理的主要模式與架構2.2KM的價值觀點：KM的價值模式2.3KM的流動觀點：知識流動模式2.4KM的管理觀點：KM的管理架構元件模式2.5KM的實施觀點：知識網路模式2.6KM的週期觀點：KM的成熟模式2.7KM的流程與管理觀點：組織KM管理模式2.8組織知識管理相關的四大學派2.9以人性為導向vs.以技術為導向的知識管理策略2.10知識涵義的五大觀點架構2.11知識管理策略的七大研究學派2.12整合型的知識管理架構表2-1KM的主要觀點與

2、模式架構KM的價值觀點：KM的價值模式KM的價值模式圖KM的引申意涵價值模式，組織除了要瞭解KM產生不同價值的範圍、形態與運用外，更應自我「定位審視」(PositionReview)，瞭解目前組織內的主要KM價值在哪？是否都只集中在「操作層次的個人工作效率」，有無推動與支援更高層次的價值形態。少了這個模式的指引，也許組織整個KM的策略都只集中在操作層次、個人工作效率層次而「沾沾自喜」，卻不知自己只獲取到KM最底層的價值。圖2-1KM的價值範圍與價值型態圖KM的流動觀點：知識流動模式(1/2)知識

3、流動模式圖本模式主要在描述與分類說明知識在組織內外的流動路徑與類型，亦即在說明組織知識流動的Who→What→How；「什麼人」（單位）利用何種型態的知識做哪一種知識的「流程動作」。圖2-2知識流動模式KM的流動觀點：知識流動模式(2/2)KM的引申意涵瞭解知識流動的各種可能性：企業應瞭解各種不同可能的知識流動類型，並評估其在本組織的可行性及可能產生的潛力與價值。定位審視：組織應描繪出自己目前知識流動類型的分布圖，一方面可藉此瞭解本身目前KM的重點，同時並檢討許多尚未利用的知識流動途徑，來發掘本

4、身目前的「盲點」與「局限」之處，並檢討其未實行的原因。例如：為何本組織內尚未有「跨組織」間「內隱知識」的「傳遞」與「演化」？為何「個人間」「內隱知識」的「傳遞」途徑（亦即師徒制）沒在本組織的知識流動圖內出現？KM的管理觀點：KM的管理架構元件模式KM的管理架構元件模式KM的引申意涵駕車的隱喻：知識策略如同汽車的方向盤，而其他四者如同四個輪子，如果方向盤錯誤，則車子永遠到達不了目的地；又若四個輪子不能同步協調，則一個輪子（科技）往前跑，其他三個輪子不動，甚至往後轉，則此車必定原地亂轉，根本無法「

5、平順前進」。KM以人為導向：KM不是以科技導向的策略，相反地，KM是以「人」為主、為本的策略，太多組織實施KM失敗的原因是主導者為MIS部門，其焦點只在推動一個「科技」輪子，而根本沒有方向盤及其他三個必須配套的輪子。圖2-3KM管理架構元件模式圖KM的實施觀點：知識網路模式知識網路模式圖KM的引申意涵組織要切入KM，可尋找一個最適合自己的切入點，並不一定要由上而下（策略→其他元件）或由下而上（實務社群→策略訂定），也並不一定要科技→人文（文化）或人文→科技。端看自己的環境、資源、限制、文化而來選

6、擇一個「最不費力」、「抗拒最少」、「成本最低」、「速度最快」及「績效最明顯」的方式，以便達到「好的開始是成功的一半」的千古明訓。圖2-4知識網路模式圖KM的週期觀點：KM的成熟模式知識管理的成熟模式KM的引申意涵KM的定位審視：組織瞭解KM的成熟階段，能讓管理者瞭解目前本身處於哪一階段？還有哪些階段？下一步要做什麼？有哪些挑戰？必須具備哪些能力與資源？如何預做準備。標竿比較與學習：可與其他同業或競爭對手做比較，瞭解自己在KM的實施上有無嚴重的落後，如此才能形成「危機意識」，而思考應有的反應策略。

7、階段性的遵循：每個階段的重點工作不同，挑戰亦不同，因此要能針對不同的階段選擇不同的推動策略，不能預期在初始階段的實施就要「一步登天」，根本做不到最後一期的要求。圖2-5組織知識管理的成熟模式表2-2KM的成熟階段KM的流程與管理觀點：組織KM管理模式組織知識管理的模式架構圖影響知識管理的四個主要促進因素KM的引申意涵圖2-6組織知識的管理模式組織知識管理相關的四大學派組織知識管理相關的四大學派四大學派的比較表2-3KM、OL、LO、IC學派研究重點區別表以人性為導向vs.以技術為導向的知識管理

8、策略認知學派vs.工程學派編碼化vs.個人化的KM策略KM的引申意涵表2-4人性導向vs.技術導向的KM表2-5編碼化的知識管理策略vs.個人化的知識管理策略KM的引申意涵知識管理的策略應隨環境而有所不同兩種策略的比重問題Hansen主張「80-20」法則，即認為組織應專注於支援自己的核心能力，而不要想將所有事都做得好。相反地，Davenport&Prusak(1998)則認為知識管理要能全面配合，不僅要支援外顯知識的知識庫，同時還要支援內隱知識的溝通網路，因為一個組織面對的內外部知識不可能皆為