企业购并与重组战略.ppt

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1、购并和重组战略MichaelA.HittR.DuaneIrelandRobertE.HoskissonChapter3内部环境Chapter2外部环境战略管理程序战略意向战略宗旨战略竞争势态超过平均水准的回报反馈战略制定Chapter4经营-级别战略Chapter5竞争动态Chapter6公司-级别战略Chapter8国际战略Chapter9合作战略Chapter7收购&重组战略执行Chapter10公司治理结构Chapter11结构&控制Chapter12战略领导Chapter13企业家精神&创新战略投入战略行动战略产出合并与收购合并(mergers)合并是企业之间的交易行为，

2、指两间企业同意在基本相同的基础上将它们的运营整合在一起，因为资源和能力合在一起可以创造更强的竞争优势。合并与收购收购(Acquisitions)收购是一间企业购买另一间企业的交易行为。收购方企业相信将被收购企业作为经营组合之中可以更好地利用被收购企业的核心能力。合并和收购接管(takeover)接管是指目标企业并非愿意被收购但是抵御失败。收购收购是一间企业购买另一间企业的交易行为。收购方企业相信将被收购企业作为经营组合之中可以更好地利用被收购企业的核心能力。购并的原因加强市场权力购并试图减少工业的竞争平衡。克服准入障碍收购能够克服高成本的市场准入障碍，进入那些如果从头做起并没有经

3、济吸引力的市场。购并的原因加强市场权力购并试图减少工业的竞争平衡。收购现成经营业务减少从头开始创业的风险。降低开发新产品的成本和风险克服准入障碍收购能够克服高成本的市场准入障碍，进入那些如果从头做起并没有经济吸引力的市场。购并的原因加强市场权力购并试图减少工业的竞争平衡。购并的原因加快进入市场的速度与克服市场准入障碍相似，是加快进入市场的时间多元化当企业缺少经验或在某一工业运行的深度时，购并是快速进入新的经营领域的方式购并的原因加快进入市场的速度与克服市场准入障碍相似，是加快进入市场的时间避免过度竞争企业也许收购那些在竞争不如自己核心业务激烈的企业。多元化当企业缺少经验或在某一工

4、业运行的深度时，购并是快速进入新的经营领域的方式购并的原因加快进入市场的速度与克服市场准入障碍相似，是加快进入市场的时间购并存在的问题整合困难不同的文化使企业整合困难对目标企业的评价不充分收购成本太高购并存在的问题整合困难不同的文化使企业整合困难负债过大或过度过度举债收购可能造成现金流量的负担。对目标企业的评价不充分收购成本太高购并存在的问题整合困难不同的文化使企业整合困难没有能力实现综合效益主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。购并的问题过度多元化收购方没有管理非相关经营业务的专业知识没有能力实现综合效益主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。购并的问题经理过分关注购并业务经

5、理将过多的精力放在购并上将会忽视发展核心业务。过度多元化收购方没有管理非相关经营业务的专业知识没有能力实现综合效益主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。购并的问题规模过大规模过大导致官僚主义，降低企业的创新与弹性。经理过分关注购并业务经理将过多的精力放在购并上将会忽视发展核心业务。过度多元化收购方没有管理非相关经营业务的专业知识没有能力实现综合效益主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。购并的问题互补的资产或资源收购方企业具有能够满足建立战略竞争势态的资产。有效购并的特点友好收购友好交易使整合变得平稳互补的资产或资源收购方企业具有能够满足建立战略竞争势态的资产。有效购并的特点精

6、心筛选的过程细心的评价和谈判更可能达到整合和建立综合效益的目的友好收购友好交易使整合变得平稳互补的资产或资源收购方企业具有能够满足建立战略竞争势态的资产。有效购并的特点保持财务上的剩余状态提供足够的其他财务资源防止失去有盈利的项目精心筛选的过程细心的评价和谈判更可能达到整合和建立综合效益的目的友好收购友好交易使整合变得平稳互补的资产或资源收购方企业具有能够满足建立战略竞争势态的资产。有效购并的特点低度到中等程度的负债被合并的企业保持财务上的弹性有效购并的特点弹性具备管理变革的经营，并保持弹性和可塑性低度到中等程度的负债被合并的企业保持财务上的弹性有效购并的特点强调创新将继续在研究

7、与开发方面的投资作为整个企业战略的一部分。弹性具备管理变革的经营，并保持弹性和可塑性低度到中等程度的负债被合并的企业保持财务上的弹性有效购并的特点削减规模减少全体员工人数重组(或称再造)活动缩小范围减少运营范围有选择地出售或关闭非核心业务更加集中和聚焦削减规模减少全体员工人数重组(或称再造)活动收购所需的资金主要通过借贷筹集杠杆收购一般发生在成熟工业，在成熟工业研究与开发和创新活动不再是增值的主要手段。收购所需的资金主要通过借贷筹集杠杆收购高负债要求保证现金流支付债务，因此对管理