全员预算管理的实践与体会.ppt

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1、全员预算管理的实践与体会泰安市中心医院总会计师王兴玲全员预算管理讲座课件失败者不是没有行动前的计划，而是缺乏计划前的行动；成功者一定更关注计划前的行动，使计划更具有指导性。（亚洲首富李嘉诚是怎样做投资计划前行动的：用99%的时间考虑失败。）前言调研行动计划行动实施预算的重要性就在于此：缺乏预算前行动的预算只能是应付领导的预算；在大量调研工作基础上形成的预算才是真正指导工作的预算。汇报提纲预算管理的现状12全员预算管理的概念全员预算管理注意事项4几点体会53全员预算管理实践一、预算管理的现状现状之一：观念错误。多数医院的预算是财务人员的事情，这种观念是错误

2、的，预算作为医院经济工作的总抓手，不但要有专门的预算管理部门，而且必须是“一把手”工程。（财务预算不只是收入预算，还包括资源配置预算。明年买多少设备财务科长说了算吗？正因为说了不算，很多预算才成为一张废纸。）多数医院的财务预算与决算相差巨大，原因是将预算作为必须报给上级主管部门的任务，没有与医院实际工作相结合，甚至很多医院的预算是财务部主任一晚上加班“编”出来的。（问题的关键是首先我们财务人员对预算管理的认识不到位，别人就更认识不到位。）现状之二：预算与实际脱节。因为预算是编造的，所以过程和结果都不可能完美。很多医院的预算重视收入增长率，重视自身的GDP

3、总量，忽视收入结构，忽视成本控制，忽视资源利用效率，忽视投资收益率，有好高骛远的攀比心态，与倡导绿色GDP的提议相背离。（只强调收入数量，不关注收入质量。）现状之三：重收入轻成本。责任不清，没有奖惩，缺乏约束力，是当前预算管理普遍存在的问题。没有考核的管理都是无效管理，没有奖惩的预算只能是一张废纸。现状之四：没有与奖惩挂钩。二、全员预算管理的概念是指对未来资源配置的规划。预算预算管理——是一种管理方法两者关系：适当的工具正确的方法管理目标=+——是一种管理工具是指对未来资源配置规划制度化。全面预算管理全面预算管理的对象是“事”，是指全部的收支事项，是平面

4、管理。全员预算管理是指全员参与的全面预算管理。管理对象是人+事，是立体管理。全员参与全程控制全面预算全方位考核特点上到院长，下到一般职工，每个人都有预算指标。对全部的预算指标进行动态管理，每季度召开一次经济形势分析会，对预算完成情况进行分析，查找问题，解决问题。全部的收支指标及相关管理指标都分解到科室或部门，明确责任人，并装订成册。将全部预算指标装订成册，作为全员预算管理考核细则，年终兑现奖惩。全员参与全面预算全方位考核全程控制全员预算管理有四个主要特点：——没有享受特权的人——不留死角——履行告知义务——秋后算帐全员预算管理的目的：弥补医院经营管理的短

5、板，打造升级版的医院经济。加速床位周转增加病人扩大床位增加病人增加工作量增加收入提高收费水平增加收入精细化管理靠卖药提高补偿能力靠技术提高收入含金量大收大支内涵建设盲目扩张旧版升级版全员预算管理年终业绩考核的标准(明确奖罚)经济工作的总抓手（两条线）医院奋斗目标的具体化（明确责任）转变经济增长方式的平台（管理需要）协调各部门的重要手段（明确分工）全员预算管理的作用具体表现在以下几个方面：控制日常经济活动的工具（管理工具）优化二次资源配置的重要措施（投资决策）三、全员预算管理实践预算设计预算编制预算控制预算考核我院全员预算管理在医院预算管理委员会领导下实施

6、，由财务部牵头组织，全院各科室协作。共分四个步骤：要与医院的发展规划相衔接固定资产投入、学科建设投入、收入增幅等要与医院的总体发展规划相衔接，不能出现“两张皮”现象。要经过自上而下、自下而上的多次反复修改，各部门都要明白自己的任务和责任。可以提意见，但要个人服从组织，部门服从整体。要与医院的管理思路相衔接要广而告之全员预算管理是一种动态的管理平台，不局限于财务管理，要根据管理的需要，把各种管理要素融入其中，目的是补齐管理短板。预算设计是全员预算管理的起点，有好的开始就成功了一半。所以，预算设计很重要。预算设计要考虑以下因素：1、预算设计度面接地气收入预算

7、设备购置预算支出预算收支结余预算管理指标预算工作量预算2、预算编制预算编制大体分六类预算指标六类预算指标主要针对临床医技科室。基础增长率为5%(物价因素)，关注重点是卫生资源配置情况。严禁依靠提高收费水平或乱收费增加收入，原则上要求收入与工作量同步增长。责任科室——绩效办。第一类：收入预算支出预算管理两个关注点：一、管理的主要内容是变动成本中的“可控成本”；二、明确责任主体。第二类：支出预算全部人员经费支出控制在总收入的30%以内。每月以总收入的30%作为人员经费发放上限，倒推绩效工资应发总额，考核后发放。责任科室---财务部、绩效办主要控制三类支出：人

8、员经费支出、非医疗性支出、预算外支出：人员经费支出：指与工作量没有直接关系的支出